还有一个因素，就是航空货运能力的持续增强。
从2013年4月开始，波音公司开始向大东航空交付货机。沪市和羊城的5座改装机库，加上鲁东舦古一条改装机库，火力全开，截止到今年6月份，两年多一点的时间，已经交付了63架767-300货机和9架737-300货机，交付进度和合同约定基本相符。
这全部72架飞机，其中的9架窄体737货机，被几家快递公司一抢而空，宽体767货机，也被大家买走了接近一半，光是顺风航空一家，两年多的时间就买走了15架767-300型宽体货机。
饶是如此，大东航空依然剩下了31架767-300宽体货机，加上之前自有的20架货机，货机总数达到了51架，这已经达到了穆东对于大东航空货机数量的顶层设计。但现在看来，极有可能再扩容10架以上。
这么多货机，正好匹配了大东快递不断增长的运力需求。加上大东航空这么多年攻城略地，和国内众多机场实现了航空货运中转合作，建设或者改建了7处跨省航空分拣中心和十多处省级航空分拨中心，航空货运的运力和效率，达到了空前的高度。
……
穆东用了好几天的时间，梳理出了这些脉络，心里感到非常自豪。
最让他自豪的是，大东快递在2013年实现盈利，并且在2014年实现更稳定的盈利之后，到了现在，业绩已经稳居快递行业第二名，仅位于顺风快递之后。
取得这个成绩实属不易，其中冷暖，如鱼饮水。
眼下，公司到了一个高速发展的瓶颈期，突破了这个瓶颈，就可以站稳行业老二的位置，进而向榜首发起冲击。
如果卡住不动，当前的第二把交椅，怕是既坐不安稳，也坐不长久。
所以，不可懈怠。
……
一个公司高速发展的瓶颈，总结起来无非三个方面：资金、人才和管理。
资金方面，大东快递是无需担心的，无论需要多少钱，大东集团都会全力支持；
那么剩下的只有两个问题：人才和管理。
人才方面，高层的人才并不缺，甚至省级分公司的管理人才也非常稳定，现在最缺的，是地市分公司和县级分公司的管理人才。而解决人才问题，有三个途径，一是留住现有优秀人才，而是内部提拔优秀人才，三是外部引进。
而无论哪种方式，留住人才的核心因素只有一个，那就是，待遇。
大东快递的待遇不错，哪怕是最基层的快递员，只要工作努力，月收入过万的也很多，这种情况在一线城市尤为普遍。
所以，单纯提高工资和提成，已经不能激发管理人员的积极性。
而管理方面，也需要根据公司发展情况和人才需求情况，做出一些改变。
……
结合这两个情况，穆老板一番考虑之后，决定推行一套新的管理制度——分公司虚拟股份制。
具体的办法是，在省、市、县三级分公司内，每个分公司拿出20%到30%的虚拟股份，分配给分公司的管理层，这些股份不予以确认，不进行登记，也没有表决权利，唯一对应的权利是——分红。
也就是说，大东快递的省市县三级分公司的管理者，在薪金和提成之外，又多了一份稳定的收益——分红。
当然了，分红分的是利润，如果分公司是亏损的，自然也就没什么分红，如果分公司的利润不多，自然也分不到多少钱。
只有整个分公司的管理层齐心协力，全力以赴，才能创造出更多的利润，才能拿到更多的分红。
穆老板还给这套制度设计了两个特别条款：
一是，虚拟股份制对应岗位，不对应某个人，也就是说，某个管理者调离或者离职，就不再对应虚拟股份；
二是，每个分公司业绩最好的前10名基层快递员，也参与虚拟股份分配，以刺激基层员工参与和竞争的积极性。
……
穆老板先是制定了这套分公司虚拟股份制的大体框架，继而在大东快递内部进行了讨论，接着又在集团公司的高层管理会议上进行了讨论，在集思广益和不断完善修改之后，终于形成了完整的可操作性的细则。而这一系列工作，足足进行了一个月。
7月1日，大东快递召开专题会议，所有的省级分公司总经理和部分地市级分公司总经理参会，会上，朱雪松宣布了由董事会审批通过的虚拟分公司制度，引发与会人员阵阵惊呼，热情高涨。
第二天，新制度通过公司OA系统发布，同时发布的还有对制度的详解，更是引发了更大范围内的热议，优秀的分公司和优秀的人才看到了更美好的未来，业绩一般的分公司和业绩一般的人才，则看到了努力的方向。
7月5号，这项制度开始推广。首选需要确定的，是虚拟股份的分配比例，这个问题很琐碎，却并不困难。制度细则里已经制定了详细的对应标准，可以具体到每一个管理岗位，只需要填表报备即可。
而优秀快递员的虚拟股份分配，则在每年年底确定人员名单，进行报备和分配。与之对应的是，每个分公司都搞了一个动态的快递员业绩实时榜单，每天更新一次数据，这样一来，既能形成竞争氛围，也公开透明，避免了年底可能存在的暗箱操作。
7月6日，制度推广的第二天，穆老板开始出差，巡视各级分公司，以此来了解公司整体情况和新制度的推行情况。
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