拉拉质疑道：“既然那么累，你gān吗还非那天和人家吃饭呀？这不是两人期望值没同步嘛。”
王伟解释说：“事先约的，我也不能预见那天我会那么累呀。”
拉拉觉得那不是个理由，就说：“那你和人解释一下你是太累了才让她自己打的回去的不就得了。”
“我那不是很礼貌地和她商量，我帮她叫到车再走，还不行吗？”王伟有点委屈地说道。
拉拉说：“我倒觉得我能理解人家为什么发脾气。我不是跟你说了吗，期望值的问题。换了我是你，我就会解释明白为什么要让她自己打的回去。”
王伟不同意地摇摇头说：“不关期望值的事，大家压力都大。那要是喝了酒，还非得要我开车送回去？”
拉拉多心了，马上说：“哎，我不要你送呀，这里叫车不难。”
王伟说：“我又没有说你。”
拉拉忍着气说：“我自愿的。”
王伟没有注意到拉拉不高兴了，随口道：“这可是你自己说的，回头看看吧。”
这下拉拉更不高兴了，赌咒发誓说：“回头我要是让你送，我是小狗。”
王伟笑道：“那行，你可记住咯。”
拉拉心说：这EQ水平可不怎么样，这样的EQ都能混上个总监，我杜拉拉可真是混得不得意呀。
既然说不到一处，又觉得自己人生失意，拉拉就打定主意，集中jīng力享受美味，以多少弥补一下人生的失意。
她索xing不大搭理王伟，自己又吃又喝的，王伟说啥，她就敷衍地说他说得对。郁闷得王伟直想质问她：我请你吃饭，怎么倒得罪你了？
两人吃了饭出来，拉拉飞快地拦到一部的士钻了进去，一边礼数周到地和王伟说：“谢谢您请我晚餐，今天晚上我很愉快。我先走啦，您一会儿开车慢点儿。明儿见。”
王伟没话说，因为拉拉又有礼貌，又不劳动他开车相送，他没有什么可抱怨的。
王伟自己开车回去的路上想想有点纳闷：这杜拉拉也不笨呀，gān得这么辛苦，怎么到现在老大不小的了，才混个主管当着，还是个特没出息的行政部的主管。
转念又想，她虽然有点刻薄的毛病，人倒有点意思，和上海女的很不一样，和北京女的也不一样，下次找机会再请她吃饭，看看她到底哪门哪派。拉拉和王伟分手后，回到酒店就把自己泡在浴缸里，水龙头有点没关严，水珠往下拉着拉着，隔三秒钟就发出好听而单调的叮咚声圆润地坠入浴缸的水里，使得房间里显得越发的静谧。
水漫过拉拉美好的身段，她把头发湿漉漉地散着，头靠在浴缸一头一动不动地躺着，两眼盯着对面被热水的雾气弥漫了的镜子，陷入了沉思：自己和王伟的差别到底在哪里，王伟活得神气活现，自己却gān得多拿得少还要做受气包。
拉拉小时候，老师教导大家说：劳动创造世界。因此她一直不惜力气热爱劳动，不论是脑力劳动还是体力劳动。
拉拉又向来以为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属gān什么用。
基于上述两点认识，拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。
当然，她也学过：劳心者治人，劳力者治于人。
之前，她没有想过，她在DB正是属于人们常说的那种“典型的gān活的人”——就是个廉价的“劳力者”。
浴缸里的水温慢慢凉下来，拉拉也渐渐地理出了一条思路：
就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事qíng都是自己默默gān了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。
而王伟gān的是销售，销售工作有一个显著特点，就是工作指标特别容易量化。每个月卖得多了或是少了，给公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚。他卖得好，所以，他是重要的，EQ低一点也没关系。
拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气，定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之后，果然有效。
于是，拉拉的BLOG里就有了下面这段博文：
gān了活还受气该怎么办？
1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要bī他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题jiāo给他，很多困难都自己想办法协调解决。
但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。
3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。
这样，他觉得把事qíngjiāo给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的qíng况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。
就像拉拉自己在blog中写的那样，经过一段时间的磨合，拉拉和李斯特之间的信任建立起来了。李斯特开始大事小qíng都爱找拉拉商量。
拉拉在磨练中，飞快地成长，先前懵懵懂懂的职业发展意识清晰起来，她认识到了自己的力量，确定自己把这个项目拿下，是卓越的表现——而且，这个项目如果没有她，李斯特就是不行。所谓地球离了谁都照样转，可不见得都是对的。
因为了解了自己的价值，拉拉看明白了李斯特对自己的刻薄。她还未掌握讲价之道，但是明白碰到老李这号不自觉的老板，就只有自己捍卫自己的利益了，难为qíng也得开口，否则，就白被剥削了一场。
她硬着头皮来找李斯特，涨红了脸说：“老板，装修项目总算是顺利完成了，另外，我代理了这半年的全国行政，一切运作也都正常。工作结果证明，我是胜任行政经理这个岗位的。我想知道，是否会有进步的机会。”
李斯特没有料到老实的拉拉会来找他讲价。他一下感到背上有点不自在起来，不由得调整了一下自己的坐姿。
拉拉的问题他不愿意回答，他对这个事qíng拿不定主意。对于他来说，最好就是拉拉不提这方面的要求，然后维持现状，给他把行政这个家当好。拉拉一开口，他的头就大起来了，本能地决定先拒绝拉拉。
李斯特知道拉拉不愿意离开广州，虽然他对拉拉有点于心不忍，还是找个由头说：“你的location（常驻地点）在广州，而行政经理这个职位是要设在上海的，所以，没有办法。拉拉，你知道，公司用人的原则是因岗设人，不是因人设岗。公司不可以因为你在广州，就把这个职位设到广州去，你能理解吧？”
李斯特这个理由很正当，拉拉回不出什么，但是心里却愤怒了：你调我来上海做项目的时候，怎么不考虑我的location是在广州，而不是在上海呢？
拉拉略顿了顿说：“李斯特，我不介意出差，我可以每个月到上海出差至少一周。过去这半年，我一直是来回出差，不单日常的全国行政管理一切正常，就连项目，我也做得很好；而且，我手中的资源，比起玫瑰在的时候，还少了两个人头——我顶起了玫瑰的职责，广州办并没有额外的人来顶我原先的职责，北京的王蔷走后，这个位置，公司一直还没有填进人头，也是我顶了半年，这些您都是了解的，我等于一个人，gān了两个主管和一个经理的活。”
李斯特没有料到拉拉会直截了当地提出要求，沉思了片刻说：“是的，你做得不错，但是，因岗设人是原则，原则是一定要遵循的。”
拉拉气结，反问李斯特：“那么，那些为公司做了贡献的优秀员工的利益，有适用原则来维护吗？公司就不考虑他们职业上升的空间了？”
李斯特一摊手说：“有些事qíng是没有办法的，明知道不合理，却没有更好的解决之道。这就是为什么，有时候优秀员工会流失的原因。这很可惜，但是，也很无奈。”
拉拉想起柯必得前几天在走道上对她说：“拉拉，不容易呀，亚太区的人都说你这个项目做得好，钱又花得少，何好德很满意你的工作呢。让你们李斯特给你申请一个总裁奖吧，报给何好德批。”
拉拉想，得，不给我当经理，我就去欧洲玩一趟吧。玫瑰上次得了总裁奖，金额是2000美金，我总该不低于这个数字吧？
她咽了口吐沫说：“项目完成了，会不会有相应的奖金？”
“何好德最讨厌人家讲钱了，讲钱就不好了，工作不是为了钱。”
拉拉不接他的话，坚持说：“玫瑰上次能批到总裁奖，我们这个应该更没有问题了。”看来李斯特是不预备给拉拉任何奖励了。
拉拉口中的“我们”，其实是“我”的意思，她跟着李斯特gān了一段，不知觉中受李斯特的风格影响，为自己要钱的时候，就用了个“我们”。
李斯特把拉拉当傻瓜到底说：“这个项目工作量很大，项目小组应该得到表彰，特别是你，很辛苦。我正想着跟公司提议给你去做一个水晶的纪念牌，一定要做一个大的，小的我不要。柯必得很小气的，不知道他会不会有意见，如果他不愿意，我自己掏钱，也要做这个水晶牌。”
拉拉gān脆地说：“柯必得亲口和我说，可以由您这里提议给我申请一个总裁奖，他不会反对的。”
李斯特装傻充愣说：“他没有让我提议呀。”
拉拉坚持说：“按常规流程，要提升一个人，或者给一个人加钱，不是应该由用人部门自下而上地申请吗？”
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