起初他以为我在开玩笑，但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是 否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。
其实很简单，我猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意，但是两者都不 愿轻易放弃重要事物。换句话说，他们可以容忍取消几场赛季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下：（1）他们了解假使该赛季未举行任何比赛，尤其是决赛和超级杯，则很可 能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。
（2）他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。 因此我计算，一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果我的想法完全正确——并非因为我知道 任何有关足球的事，而是因为我是名职业谈判专家。
在谈判里，最终期限是一项决定xing的要素。如果没有解决问题的必要， 往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的迫近，往往会bī你做早先不愿做的让步。
最具qiáng制xing的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定， 而是限制谈判者的独裁现象。譬如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在十月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。
（1）契约期限。汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近，愈有产生罢工 的可能xing。这种qíng形并非毫无理由。
（2）出庭日。如果一项审判或听证会排订于某月某日举行，当事人便必须 在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数。
（3）已确定期间的开始和结束。绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞 节，批发商必须在 12 月 25 日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货时间，必定都 有一个一旦超过便无法成jiāo的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。
他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说， qiáng硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等最终期限迫在眉睫之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。
如何应付这种局面呢？先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝 延迟展开那些讨论。
qiáng硬派谈判者的另一战略是，假设某一任意决定的期限为最终期限。（“我 的老板说过，如果我们无法在 4 月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再làng费任何时间。告诉他， 我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨 论的条件。”）
事实上，在没有客观xing最终期限的qíng况下，双方不妨设定彼此均能接受 的最终期限做为谈判的目标。（“让我们同意，一切关于工资问题将在下星期一之前达成协议。”）还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定 一个最终期限。（“关于这项问题，如果没有让我在 5 月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”）
此外，qiáng硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定 对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行 动。
6.牵制型 qiáng硬派谈判者的另一种常用战术是设法将你订牢在某一特殊主题上，从而到你让步，再进行其他问题的讨论。这种做法的用意，是无论谈判的后期 阶段发生任何状况，至少你已无法抽回这项让步，试举例说明：“现在，据我了解你的立场，你承认我们准时送货，但你拒绝接受是因 为你发现它们有瑕疵，对吗？”
“按我的看法，你的这项损失唯一能够要求的是从 2 月至 10 月所损失的6000 元收入，你是否要求比这更多的？”
“如果我们来取回这台洗衣机，是否会令你满意？” 面对这类的qíng况，我们应该避免因顾及他人的yù望而不知不觉地掉入圈套，承诺对自己有害的事。 例如，在第一个例子里，假使我同意货品准时送到，无异是放弃了一项原本不必放弃的可能谈判筹码。适当的回答应该是：“这里的问题不在于货 品准时与否，而在于它们有瑕疵的事实，等我们解决了瑕疵的问题之后，再来讨论它们是否准时送到。”
相同地，在第二个例子里，当不愿自我设定于 6000 元，所以适当答复是：“我并没有声明要求 6000 元以上的数目，但倘若这件事的解决无法令我满 意，我也不排除这个可能xing。”
至于第三个例子，不妨回答：“我的确想要你们来取回洗衣机，可是我 希望在我们移向其他问题之前先解决这件事。我必须这么做，以便使你们前 来取回它？”
上述一切可以归纳为一个原则，那就是： 使你的选择权存于未决定状态，永远别同意一项无法变更的单独问题点，直至达成全部协议为止。
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