在集权组织下，公司内的幕僚及专家，扮演着重要的角色。在理论上或 者是组织上，其xing质接近于最高管理人员。他们的工作领域之广、工作量之多，毋庸置疑。因此，在公司内，必须具有相当高的权限及薪资的技术专家。
幕僚及线上经营负责人，共同形成qiáng而有力的经营管理组织。 然而，在分权化的组织单位上，最高管理人员及其幕僚人员的重要xing则相对地变低。于是，在职务上各层面负有责任的总负责人，便产生于各部门，这样才具有成为未来的总管理者的优点。集权化的组织，其经营管理的手段 之一，就是在专家从事的工作上竭尽全力，而且专门化的程度也相当地有进展。但是，一旦需要总管理者时，却缺乏能够担任此职务者。
在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。 因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当 亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的意愿也相对地提高。
集权化能够加qiáng统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离 公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化的缘故，所以很容易造成组织上的机械xing统制。由于高级管理人员及线上管理者之接近，其统制处 理上也比较方便。
反之，分权化的公司组织，具有支配局部状况的优点，对于局部状况的 发生，能够很迅速地采取措施。分权化的组织单位。由于能够依循明白指示的目标来活动，所以为了达到目标，对于自己的统制必然愿意接受。
分权化的另一项优点，就是可将实行实验及调查的结果提供给公司。一 项新的企划案，首先由一经营单位来试验，若是成功，则其他的经营单位也可相继地加以采用这项企划案。而且，这种作法可以将危险xing加以分散，那 就是，即使失败了蒙受损害的也仅有一个单位，并不会对企业内的其他单位 造成影响。
然而，若是特别重视追求利益，则在公司方面会造成利益分散的现象， 形成一种问题。而对分权化的单位及其管理者的评价，往往由事业部的利益来决定，而过失亦可以由短期财务报表中判定。管理者常常因为需要放弃及 牺牲长期的利益以追求短期利益而感受到压力。研究开发计划因此经常被延期，同时预期的利益需等待一年乃至四年后，所以往往遭受到全面xing的中止。 即使这项计划付诸实行，将来或许有可能获得庞大的利益，然而，管理者今年度的业绩却不怎么令人乐观。
分权化里可以发现另一种负面的效果，即各部门之间，往往会引起过度 的竞争。利益竞争的结果，若是妨碍各部门同事间之相互发展。则不仅不能够增加全体企业的利益，反而会造成损失。
在以往的例子中，分权化的理由，是因为切适的资讯经由各式各样的组 织单位，往往不能够很快地掌握入手。由于电脑事业的进展，在qíng报搜集方面的统制显得相当地简便。现在，客观资料的传达，以及分析过后再传达， 都能够很迅速地完成。然而，这项新技术的发明，与其说是组织的再集权化，倒不如说它多少对分权化的改善有所贡献。分权化的组织单位，利用中央组 织的设备，以更完备的资料来作为基础而下达意志决定，因此能够施行及达到更有效率的职务。但是，集权化的组织也能采用同样的手段，作为qiáng化统 制力的要素。
利益的分散，必须把组织规划成容易管理的小单位。构成单位的人员少， 则仅有的意志传达，就能够很有效率地加以实行，因为命令发布网很多，那么事实遭受到歪曲的可能xing就很小了。分权化后单位组织的工作量很少，因此管理者在事务上的处理也较容易。然而，即使有这项优点，问题还是无法 避免的，原因在于，无论是怎么样的公司，对于自给充分的小单位，未必能够很清楚地予以划清界限。在大组织里细分出小单位，在技术层面上还是有 未能尽善之处。利益分散化既有如此大的制约及束缚，故必须要划分出能够独立营运，自我满足、自我管理的单位来。
因为有这样的可能xing，所以小规模的独立单位，与其在集权的大组织里 充当其中之一部分，不如在分权的组织单位中容易受到妥善的注意。另外，调整及统制也较容易实施，同时也能够很清楚地显示责任之所在。
总公司对于事业部必须实施的赞助xing服务活动，是利益分散的约束。然 而总公司不能够完全应付各事业部之要求时，如此的服务若由外部组织取得，则对于事业部或许能够保持较安稳的状态，对于分权化的单位，也可能 造成经费的节省，或是利益的增加。那么对于社会全体的利益，将有如何的 影响呢？
若想提高利益分散的效果，希望以下面所述的事项，作为目标。
（1）不仅仅是量的问题，对于企业形象的改善、从业人员士气的提高、单 位组织之内部人才之开发等，也必须规划出包含这些不确定要素的长期目标 和年度目标。
（2）分权化的组织单位必须制订可依循的广泛政策。这项政策能作为管理 人员行使意志决定的基石，同时，利用其指导能力，对应于局部状况时，亦能够作出弹xing政策而加以行使。
（3）各单位组织内的主要经营责任，希望能够在职务上做最适当的分配。 除了从外界挖取人才，总公司内同时也要同心协力，规划出培养公司经营者及经营责任的选拔制度。
（4）首先取得总公司的同意，为了促使事务的扩张，尽可能地给予分公司 充分的融资。
（5）审查对单位组织的损益可能造成影响的顾客群，并组成类似的机构， 在必要时给予适当的警告，以防止过大的损失于未然。
（6）对于各单位组织，以充分的资金，作为其构成技术服务及经营商讨机 关的经费。
（7）为了取得公司的统一，必须将会计、人事、采购等手续加以标准化。 非正式或正式的组织构造若是只看公司的组织图，则仅能看出常备组织的正式组织构造而已，不但看不出非正式之间的相互作用，甚至无法加以推测。这种现象就好比我们 人类用ròu眼所见的水滴一般，表面上是晶莹澄净，然而若以显微镜来观察，则将看到无数的微生物正前后左右地蠕动着。
为了达到公司的目标，切适地予以维持这种非正式的组织，是有必要的， 而管理者必须要看清它、理解它，并时常地加以检讨。
根据行动科学人员的意见，若yù毫不保留地评估此非正式集团之成员所 造成的影响，那么就不能够疏忽掉其放任于组织内部，以及在从业人员当中培养出非正式集团的惯例与劳动习惯。
所谓的习惯和文化态度，与工作和个人的私生活并没有直接的关系存 在，它乃是在所有种类的社会人际关系之中产生出来的。同时，也受到国家、民族、教育水准、特定国民，以及对于理想的忠诚等因素之影响，甚至由于各种阶级与思想所产生的殊异，而受到相当大的影响。 在公司内工作的人员，当他将监督者视为上司的同时，即将自己视为劳动群众当中的一员。如此一来，两者之间就具备了不协调的基础。此外，从 业人员最初认为自己乃是属于自己民族、种群当中的一员，而后又视自己为公司内的人员时，同样的问题领域，也在此思想上存在着。许多例子显示： 由于国族及人种的不同。也就产生待遇的不同。因此，产生了对立，乃至于往往演变成斗争事件。类似这样集团的分类，于是造成了技能、甚至于基础 教育的不同。大学毕业者不与学历低于自己者来往，甚至，持有技能者与尚无技能者，中间划了一道鸿沟。
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