在企业组织当中，经常能够看到的另一种集团即是所谓的“派阀”，其 人员散置于各个部门里，而与其他非正式集团有所不同。要把这些人员结合成派阀，需要有特别的动机，而动机的产生亦分为许多种类。派阀，有时候 是形成于无意识当中，有时候则是形成于巩固团结的基础上。有时因相互激励而产生争论，有时则又站在同样的议论立场，如此所形成的小集团是为了 替公司带来利益。然而，也有许多qiáng而有势的派阀，其目标和公司的目标是无法相契合的。它们不仅不能够共同协力来达到公司的企业目标，反而只在 扩张自己的实力。由于派阀的人员遍布于全组织中，因此其所产生的影响，比起其他非正式集团，在范围上更为广泛而深远。此外，由于派阀的存在， 造成了资讯网络的独占，因而阻碍了成功经营当中一系列的活动。
若在公司内发现有派阀的存在，管理者应该查明其组成的目的何在。有 许多的例子显示，派阀的目标和公司的目标之间几乎没有差别。两者间若有什么差别，也是关于目标达到的方法上，彼此意见相左而已。若是如此，则 经营者及派阀的领袖应该有能力来协调两者间不同的看法。经营者应尽可能地要求派阀的支援。使两方面成为一体，共同协力，以达到共同的目标。
然而，派阀和公司的愿望，也有互不相容的时候。对于经营者而言，这 个问题就相当地微妙。管理者应尽可能会晤派阀的领袖，希望他改变原意而遵循公司的意向。当然，这并不是一件容易的事。首先必须熟悉属于这派阀 的人员，然后运用三寸不烂之舌加以说服，以期改变他的想法。最近，有某资金庞大的贩卖公司，决定将公司内的会计及仓库管理系统，全部换由电脑 来控制，却遭到遍及数州、在组织内拥有qiáng大势力之派阀的qiáng烈反对。然而，公司却忽略了这个派阀的存在，甚至无视其反对，而将电脑系统导入公司。 结果，由于派阀全体人员不能够全体协力，乃导致最后的失败。
不论那一个集团都会有领导者，他们大抵上都是“自然产生”的领袖； 所谓“自然产生”，也就是以德望得到支持者及成员的信赖。在较守旧的公司里，年长且经验丰富的人员往往被选为集团的领袖。有时候，有些新进社 员也会借其个人的魅力、机智及说服力等来争取领导权。yù成为领导者，常以非常手段来建立自己的地位。
关于选取领袖这件事，是一件相当有趣的实验。在某项会议上，将素不 相识的许多人聚集起来，其中的一位，总会在自然的qíng况下被认定为领袖。
这是在戴尔。卡耐基协会的学习活动中所经历到的事。适当地分成几个单位 体，使其讨论 20 分至 30 分钟之后，令每个团体的男女成员指名谁为该团体的领导者。结果，大部分出席人员所指名的领导者，必定为同一人。
不可否认地，有时也会发生指导权转移的现象。单位团体内的成员，不 论是在讨论或活动方面，都比领导者扮演着更积极的角色。逐渐地，最初所选的领导者，也顺从他的提议。新崛起的成员，挑战其领导者，结果当然引 起指导权的争夺。甚至根本不用经过裁决，只要受到其他成员的支持，该成员就能得到指导权，而失去地位与声望的领导者，往往又重新组成一单位组 织，甚至于协助这位新上任的领导者。
领导者必须周旋于集团单位当中。在问题之处理以及问题的统一意愿 上，发挥其领导者的能力，甚至于必须率先策画出新构想。说服他人使其能够顺从，同时，也要考虑到对于脱离集团的人员加以处罚。然而，必须施行 的事务，领导者主要的责任就是设法得到成员们共同的支持。一位优秀的领导者，必须先试探成员们的意向，在必要的时候，规劝妥协，除此之外，他 也必须担任与其他集团、经营阶层及劳动组织之间的联络工作。
另外一方面，也有许多集团是没有领导者的，而是几位成员共同掌握指 导权。他们在自己的专门知识、特殊技能及最能够发挥的领域内，完成自己所负责的各种职务。在集团当中，最经常发表意见的成员，站在经营者的立 场而言，往往认为他是领导者。然而，即使他是名副其实的发言人，然而重要的指导权利似乎是“睡着了”。管理者不应该忽略这个现象，同时也应该 认清，在处理集团事务时，实际上是谁握有最大的影响力。
全体成员的意见无论是哪一个集团，迟早都要决定意志决定的方式。有许多的场合，都 纯粹以多数表决作为意志决定的方式，然而亦有许多集团，特别是没有正式规则的非正式集团当中，常常以必须得到全体成员的同意，作为意志决定的 方式，而成员对于全体人员或者集团的决定，必须绝对地同意。
即使是少数有正式构造的集团，目前依然根据投票来作为议论的决策方 向。若投票的结果为 6 比 2，那么其胜负就相当地清楚。然而，作为一个单位组织，改变少数派的思考模式，以得到一致的同意，是相当重要的。个人 若是没有途径来表达自己的意愿，也没有办法对多数派表明自己反对的理由，则往往就会公然地或在无意识当中，表现出对于决策的反抗意识。不过， 其对于集团意志产生阻力的可能xing也就降低了。
能力qiáng的领导者有一项重要的特xing，即是找出隐伏的反对意见，使其表 面化。令人有知晓的机会，亦即，将“反对表面化”。领导者如何处理意见的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。
为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成 员之间的关系。对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两种互相矛盾的qíng感。成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验 或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。但是，对于权限下所产生的权力，则甚为厌恶。他们之所以不敢将否定的qíng感表面化，乃是因为他相当清 楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。
然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与 上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较温和的人承受其厌恶qíng绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行 动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。
有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对qíng绪，也必须以平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。管理者在认识敌对qíng感的同时， 也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很谨慎地来处理这种敌对qíng感。如因此种敌对qíng感被表面化了，则其对集团成 员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。将针对领导者及代理领导者所发泄的qíng绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动 上。
有问题的存在成员集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。这类人员，大 致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持 己见。其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其yù发表高见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧， 每当其他人员bào怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。
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