当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每 一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。
三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或 决定是否停留于现职。正因为如此，大多数的公司考核都保密。
到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面， 已经采取跟从业员jiāo谈的方式。
这种工作必定要由直属上司担任。不过，却有不少的管理者不知如何把 此种qíng报传递给部下，同时在其xing质方面来说，这也是极为细致的问题。因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。 面谈评价的专家诺曼。梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。
（1）qiáng制法——这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传 给本人。管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。 为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受 到抵抗。甚至会引起部下的反感。如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！ 管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态 度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种qíng况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改 善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。
这表示qiáng制法的效果并不充分。部下为了逃避面谈，勉qiáng接受评价，一 点效果也没有。
对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，qiáng制法仍 然有效。对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。
这种qiáng制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至 无知的人。因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？
（2）应答法——应答法能避免这些问题到某种程度。首先把评价告诉从业 员，再使他产生反应。在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。
为了使这种方法成功，必须养成某种技术。也就是积极的听部下的倾诉， 以便了解部下的真qíng与想法。再来就是活用沉默的方式——耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。接下来是反应感qíng——为了表示理解，必须反应对方的感qíng——再来为总括感qíng——为了进一 步促进理解，有时可以qiáng调某一个缺点。
诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。因为被 当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。同时，部下也会感觉到自己受到重视。而且，他可以一面解决自己的问 题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任 何的东西。所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产xing的管理者使用。
（3）问题解决法——采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协 力者的角色。
这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。也就是说，评鉴者 与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。 这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。
以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事qíng、反应他们、协助 部下去理解他们本身、或者是他们的工作。管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底 想说些什么。管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下qiáng行推销自己的想法，只能叫 部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。
此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感qíng方 面表示反应，也是属于间接的方法。不过，jiāo谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。
问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创xing思考。这一步又可以 产生内在的动机。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。结果呢？ 将产生一种努力获得结果的qiáng烈满足感。
梅耶的三种面谈评价的因果关系
方法
面谈者的任务
目的
前提
反作用
技术
qiáng制法
下判断人传达评价说 服部下改善。
只要知道自己的缺 点，部下就会改正。 不管是谁，只要选法 妥当都会进步。
上司有评论部下资 格。
防御的行为会被抑 制。想掩盖反感的qíng 绪。
售货员的耐xing。
应答法
下判断的人员传递评 价。
解除防御的感qíng。 一旦防御的感qíng解除， 部下就会改变。
采取防御行动。 部下有一种受到重视的 感觉。 听对方说话而会其意。 总括起来。
（问题解决法） 协助解决问题的 人刺激部下的成 长发展。
在不改缺点之下 成长。互相谈论职 务上的问题，就能 够使业绩提高。
问题解决行动。
听话而会其意。 探索对方的想法。 试探着展开质问。 总括起来。决法）
方法 qiáng制法应答法（问题解决法）
态度 部下能从批评学到东西， 知道对方的感受，就能
jiāo谈会产生新的想法，
促进动机
能够得到的 东西
冒险
并且会感谢协助。
利用积极与消极的奖励 政策，或者两种都使用（对工作的动机促进，乃 是外部的动机促进）。 只要部下尊敬面谈者，成 功的机率就会很高。 忠诚心的丧失。
够尊敬他。 对变化的抵抗会削弱积 极的奖励方策（外面及 内面的动机促进）。
对上司产生好感，成功 的机率会提高。
无法培育对变化的要 求。
并产生互助的心。 加重责任（内面的动机 促进，原本跟工作有 关）。
毫无疑问的，将在某一 点获得进步。 部下不再思想。
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