目标与利益的辩证关系检讨公司的目标时，首先列举的必然是利益问题，资本主义经济以利益 为企业的主要目标，乃是理所当然，因为无利益企业即无法生存。但是，若长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标，也未免流于轻率。
经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩，希望以最少的投资获得最 高的成果，此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有力尺度，所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标，长期的目标即会 为短期的利益所蒙蔽。
在今日的经济中，公司yù在竞争激烈的市场上争得一席之地，就一定要 设定计划，辅助成长，眼光远大，准确地预测将来。研究开发、扩充设备及培育人材等，并非一年或二年即立竿见影的事业计划，应可从日后稳定获得 的利益中回收资金。
相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司 的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。
长期目标短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益， 是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水准”作为公司的目标等。
（1） 市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的 尺度，例如以“今后 5 年公司的市场占有率由目前的 12%增长至 25%”为目标等。
（2）健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6 年以内 偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。
诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。
（3） 技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。
（4）人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹 立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。
（5）社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标 中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。
更为细密的部门目标以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公 司的目标，必须设定各自的目标。
部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但 务必配合公司的整体目标。
部门目标的例子——
培养人才的目标
1.在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。
2.维持从业员间的高昂士气。
3.对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。
4.对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。
5.从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己 的想法、不满与问题之环境或制度。
6.给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。
7.部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通 力合作。
8.适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。 诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。 其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有如下的目标：——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。
——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。 但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？ 仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。
若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设 备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯xing总合经营开发计划的长期目标，其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理 者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标，切实执行，最后必能达成长期目标。
公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配 公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要xing。药品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府 机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市场的开拓与保健卫生计划等。
当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸 目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受xing，对于工作的顺利进 行将有莫大的助益。
整体目标的设定现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参 与整体目标的设定。
详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者 的知识与远见。
设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给 麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，jiāo给上层部门综 合意见。
前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航 线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营 者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。
给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公 司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达 成目标的责任感。
全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独 断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目标，以极不qíng愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努 力呢？
相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖 管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。
由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能xing更高，而且富于创造 xing。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。 一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确，容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与qiáng劲竞争对手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：（1）制造部门的目标——今后 2 年间，降低 15%的迷你计算机生产成本。
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