以上各事项对报告书也有很大的助益。若在报告书上指出预想基准有何 不合，且很详细地说明理由，要求上级协助矫正，则上级管理者必须同部下通力合作，鼓励下层管理者检讨问题所在，并提出具体的建言。
以基准及业绩做比较的调整，应该尽可能以调至接近业绩为主。矫正措 施是负责部门的直接责任之管理者应该尽可能去做的事（仅劝告也要做）。
若有更高的决定者时，应尽速把消息传给上级。尽早下决定对策，是经营管 理者所需具备的基本条件。
矫正措施及实施与其对全体的问题加以关注，不如从基准上的差异去关注，这是管理者 所使用的例外原则。管理者应尽速调查出差异的理由，以找出适当的对策。
此时，将计划本身及实行时有何不顺，都提出来检讨是很好的。例如， 有一著名的男xing化妆用品制造业，想销售新开发的刮胡剂。为配合圣诞季节而订立生产计划，在最初传来的报告信息是，销售量比原本预定的销量少多 了。其原因是在销售方面努力不够？或是流通量不够？或是产品本身出问题呢？调查的结果是当初订计划时，是以畅销品而订的基准。 矫正措施应该由对实际业绩拥有管理实权的主管实施，而重要职员则必须给予必要的支持。没有这层支持，下层主管在实施矫正措施时，就很难进 行一些必要的变更。
矫正缺点最好的方法是委以个人责任。让预期成果的达到成为某一特定 主管的责任，是达到成果的一种有效手段。要获得良好成果，与其qiáng调过失的处分，倒不如qiáng调表现良好的报酬和表彰来得好。只是诃责经常比褒扬更 易于与责任结合。
矫正措施的目标，应放置在预期的成果上，并依据成果达到的程度来判 定成功与否。
修正估计错误的最后阶段，除了企求症候的缓和外，更要想出针对问题 的解决方策。实施矫正措施后，必须尽早打通各管道，根据预期成果来评论获得结果的新资料价值，不能等到下一次报告才进行。未能达到预期成果之 时，一个有能力的主管一定会重新加以更正，直 至找到满意的解决方法为止。
预算，统制上的重要技巧主管在统制上经常使用的一个技巧就是预算。在有关预算的单元中，已 对预算的编列方法做过分析。预算的用途这一是计划xing——也就是列出每一则活动的目标，并订以一定期限。如此在统制上运用预算目标，可以达到掩 护效果。
预算统制，是指找出可将其成果与预算资料做比较的过程而言。其意义 是：预算具有控制系统中“基准”的作用。
实际的业绩定期作为基准的预算而审查之，就与预算脱节的事项加以分 析。将结果与各部门主管共同审查，运用各qíng报找出问题症结，是担当预算重任，合力编列预算的主管之责任。
这与前面之叙述中所使用的报告书一样，但不以各种形式来表示目标， 只用预算的方式来表示。
要顺利进行预算统制，负责的主管应利用易于获得平时qíng报的组织xing报 告体系。报告定期进行，在许可的范围内经常提出。若能在报告中列入前期目标与现今特定目标的比较，则会非常有效果。 预算可以由各部门个别编订，也可以整体组织xing地编订。另外，可以补足如贩卖部或制造部等单一部门之不足，也可补足公司全体收支的不足。 主管依据预算统制可以俯视全体，并对组织有概括xing的认识。由于具有可以对整个工作加以正确体认的效果，主管可以由经管的一角延伸到其他各 角，并晓得如何与各角取得联系。
统制上运用预算的好处，在于可根据特别的支出，集中焦点，以了解金 钱使用的途径。亦即何种支出额过高，又何种支出额过低。预算因目标量化而成立，使主管更易于了解预期的成果。此好更可因预算而使结构上的缺陷、 管理者之无效率、计划上之失败等组织上的弱点，一一显现。
但反过来说，预算也有qiáng调简单的因素——确定因素——而未顾及不确 定问题的倾向，此点就统制手段而言，有其危机。例如，顾客服务的费用可以在预算中显现出来，却无法将服务的品质列入预算。
还有一项危机，就是把预算的焦点放在错误的基本问题症候上，一味跟 着数字走，结果却忽视了数字背后的东西。广告费与销售量的比率一旦超过预算，往往在调查广告实际状况时，就确认问题出自费用超出，而在广告的 内容或设计决定之前，就一味削减了广告费用。
公司施行没有意义、徒具形式的预算统制，也是一种危机。根据形式， 预算编列机械化地进行，就经营改善而言，绝非认真的考量。如前所述，预算若只是形同废纸，不但不能收到统制效应，反而阻碍了统制，变得毫无价 值。
无论多小的公司，就统制手段之计划xing而言，运用预算是有益的。站在 某一定点上审查预定的事务，并比较预定与实际所发生的qíng形，是所有阶层的主管之责任。预算并不是图表上一些没有意义的数字，它是有生命、有活 力的工具，也是经营上求取平衡，提高收益不可或缺的一种手段。
统制系统是机械怪物吗？ 经营者不得不经常留意部下对于管理者行动之反应，因为对统制非常敏感，接受统制的部下，往往会产生过于qiáng烈的反应。 统制如yù达到效果，则关系者的态度非改变不可。统制之唯一目的，是使“不可能”达到的目标，成为“可能”。总之，使不热衷于达到目标的从 业人员（不是管理者的一般从业人员）之态度改善，并使他完成任务。
从业员之反应为影响统制的主要因素。譬如，在公司里表现出自己对工 作的喜恶感受，特别是对直属上司的“感觉”，参加经营的程度等等。
对人类而言，统制是不很令人喜欢的。听到限制自己行动的措施，任谁 都觉得讨厌。这样的措施会产生规律化，在组织中左右自己的将来，更恐怖的是改变自己前进的方向。
大多数的人对“统制”含有否定的意味。受统制的部下觉得，与其说是 管理者对部下的帮助，不如说是管理者的高压专制行动。而为统制所使用的记录，与其说是激发动力的手段，不如说是斥责不履行职务的方式。
关于统制系统，常被抱怨为机械化的统制。他们觉得统制系统像是监视 工作的机械怪物。无论什么过失都被报告，而这报告书是负面的证据，从限定的规范中脱离，被送到双眼布满血丝之上司处。
业绩的基准，若以一个不了解部下直接问题的管理者来设定，必定不明 确及不公正。部下不懂此统制系统，且不认为这种手段对成功会有什么帮助。
部下为什么会反抗统制呢？且让我们来探讨各种理由。
不能认同目标管理者共同的任务，是找出任职的部下们为什么对达到他们的目标不感 兴趣。他们或许不认同目标的真正价值，或者不认为非尽力不可。
芭芭拉。格林丝是“甜蜜十六”化妆品公司亚特兰大的营业所长。她接 获来自纽约上司的备忘录，将销售目标从百货公司改为以杂货店为中心。她花费一番心血和百货公司建立关系，而且是从头开始。现在以她经手的一贯 商品之贩卖路线而言，她不能同意经营杂货店商品会较畅销的判断。公司的这个决定对她而言是反复无常、不合理、且本质上是不公平的。
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