巴克因此一再重复 SOP，指出他所犯的错误。威利阿姆斯从此开始对报告书 的制作方法及制作满意报告书力求改进。
和部下间之问题的解决方法，要点如下：（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。
（2）建立起人与人之间的私谊。
（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。
（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有 话就说。成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重视有关人格的问题。
（5）勿常将重点摆在人上面。勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作 商量的中心。
（6）做出对于明确行动计划的结论。对于是否该做什么，必须有建设xing 的正确计划，使部下理解并加以接纳。
六、用轻松心qíng理解经营管理
总结大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级 的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主xing，对公司政策的决定也多少有点影响力。即使是最高阶层的经营者，也必须向董事及股东说 明。
因为成为管理者之后，未必会成为政策决定者，所以本书所介绍的概念 及主张，很多都可以轻松的心qíng去理解。“自认为不错的主张，但要使上司同意去做是办不到的。”也有人这么说吧！
没有战斗就没有进步。本书的读者当能够说服上司，并使上司承认自己 的部分想法。至于管理者当中特别顽固的个人主义者，就另当别论。管理者通常会接受部下的想法。向上司提出改善管理技术的中间管理阶级，比起仅 仅服从命令，对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能较容易晋升。此处所述之事，乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等 等。改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法，必须适用和前述相同的 方法。
管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接触）和正式（根 据口头或文书）的形式传达。
正式的传达方式先进的管理者对后辈的提案之反应，要看双方的人品而定。一个没有偏 见的管理者，比较容易实行提案谏告及实际的变化。但是，通常下层的管理者会使自己的提案合理化，并积极地说服上级的管理者，使他承诺提案一定 付诸实现。
最完美的方法是不提出综合xing的提案，而提出个别的提案。“为什么不 设法提出新的问题解决方案呢？”如果能选出的特定的状况，并提出和那有关的提案，则比较有效。例如，中间管理职员可以说：“不能预期新产品是 否成功。如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的 解决方法。”
压制提案时必须准备充分的理由。柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖 标签，他的上司对于附着在上面的女xing图案采取保留的态度。这时候，柏夫将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的 六个月当中，凉鞋以新的形式出现。六个月终了，证明女xing图案是有用的。
上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女xing的图案。
yù将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。
（1）了解上司——上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进 展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到 接近他的方法。
（2）相信自己的主张是有用的——请事先预备，对于自己的提案彻底考 虑清楚。利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。主张如能测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。
（3）估计适当的时期向上级接近——谁都知道，当对方正为某种问题伤 脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。等待适当的时机到来，问题是“对方会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？”
（4）准备告诉上司，建议是为了部门、公司及自己的目标——部下须了 解“建议”是为了自己和部门，同时也是为了整个公司的利益。
（5）仔细观察反应结果——如果上司完全不接受，就只好作罢。找出适 当的机会提出主张。上司若有兴趣，就继续说下去，决心将全部内容说完是 必要的。
（6）主张应简单明了——主张若不那么复杂，尽可能在短时间内说明提 案的始末。话愈长听者愈没兴趣。事先正确地整理冗长的部分，可以达到目 的。
（7）做好回答问题的准备——整理事实和数字。大体上，管理者想知道 新方法和制度要花多少钱。
（8）推销——设法引出上司的兴趣。上司不给予承诺，就不停止谈话。 即使事先考虑，也要掌握期待回复的时机。
（9）计划追根究底——不能压抑主张。对方始终不采纳时，请仔细查出 原因，拿出新资料以说明自己的主张。另一方面，也要知道收回的时机。太过于qiáng烈的推论，会使上司反感。
（10）具弹xing——即使只接受部分提案也比完全不接受好。有时妥协和 jiāo易是必要的。
正式的传达方式复杂或重要的问题必须传达给经营者时，应提出报告书的形式。能够和 上司直接jiāo谈自己的主张之管理者，对于把自己的想法条理分明地整理在报告书上会感到棘手。在公司有许多组织的qíng况下，报告书成为不可或缺的沟 通工具。管理者想要影响组织，就必须具备书写优良报告书的技术。
报告书必须慎重而有条理地书写。不管是按照上司指示命令的部下，或 是管理部下的管理者，在写报告书之前必须充分地深思熟虑。
马狄。哥姆托罗普士报社公司经理西拉，在商品展示会里看到新型的档 案装置，于是报告上司。上司命令她搜集有关那部装置的qíng报，并且向监察 部门提出报告书。
西拉调查资料后，将重要的事实抽出，写在报告书里jiāo给上司。她看到 送回来的报告书第一页写了很多疑问。这份报告书若能条理分明地书写，就可以回答最大半的疑问。
提出报告里，与其在送回来之后回答问题，不如一开始就写份适切的报 告书，如此应该不会花太多时间。若不làng费时间，上司不会怀疑她对日常业务以外的工作处理能力，而且可能会称赞她。
西拉接到退回来的报告书时，应该如何处理？
（1）明确地找出问题——上司要求什么？由于不知道上司要求什么，所 以làng费很多时间和劳力。从要求的报告书中找出上司的目标。如果不知道目标，仅仅获取资讯不足的资料也需要三个礼拜。报告书是一种通过自己而订 定担负工作之计划。若不知其目的，则对不那么重要的事qíng也会投入心力而加以完成。不要害怕问题，写报告书的人应该知悉和上司共同追求之目的。
（2）搜集资料——了解目的之后，尽力搜集必要的qíng报。有关新档案装 置的报告书，西拉应该搜集能够取得的全部qíng报。当然，制造厂商的资料也要调查。关于其它机种，也须调查其资料，并和成为检讨对象的机械互相比较，同时和新机械的使用者商谈。他们要求的是什么？新机械可以现在使用 或不能使用，什么可以用，什么不能用，须明确地加以调查清楚。
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