●叫人家倾听的权利。
●保持沉默的权利。 至少，每个人应该觉得能自由自在地说话，并且在团体中有充分的发言时间。第二，每个人应该有权利期望别人诚挚地倾听与发问，这样才能充分 表达心中想要说的话。这一点是非常重要的，因为我们常常没有适当的字眼来表达自己想要说的话，因为我们有时候觉得要公开讨论某些事qíng不太容 易。第三，每个人都有保持沉默的权利，但是一定要查出沉默代表的意义，沉默并不一定代表同意或觉得自在。
7.检查进展qíng形 倘若你担心进展的动力、投入的热诚，以及这团体是不是能满足成员的需要，那么现在就是检讨进展qíng形的好时机了。事实上，定期检讨进步qíng形 是个很好的方法，大概每隔两、三次聚会就检讨一次。检讨之外，如果有必要就采取更正措施。
检讨进步qíng形有很多方法，最简单的方法就是把聚会的最后几分钟拿来 和各个成员对话，请每个人说出自己的观点和评价。另外一个方法就是“脑力激dàng”，合力列出一张清单，看看有哪些事能协助团体，有哪些事会妨碍团体。请个人作记录，然后尽量说出你能想到的事，越多越好。个别讨论这 些事项，然后决定要采取什么行动。特别注意会造成妨碍的事，但是也要增加“协助”的力量。
你也可以做个简单的问卷调查表，来测试各个成员的感觉，下面是个例 子：●你从这些团体聚会中能得到些什么？
●你能给其他成员什么？
●团体中互相信任的程度是高还是低？
●是不是每个人都参加了？并且都有公平的发言时间？
●这个团体有没有清晰的目标？
●依次审察一下各个成员，你希望他们继续做些什么？停止做什么？开 始做什么？
●你希望有怎样的改变或不同的做法？ 大家把问卷调查表填好了之后，就把答案念出来，或者记录在一张表格上。另外一个方法是，只要加以讨论，不要透露回答的细节，问卷调查表的 价值，就在于叫大家集中全力思索关键问题，并且有思考的时间。
8.结束 要结束通常不是件简单的事qíng，可能有些人想要继续下去，但是还有些人却不想再继续下去。最糟糕的qíng形就是，成员一个个相继退出，团体一步 步地走向死亡。如果能事先决定在哪一天结束，就要好多了，不妨来个庆祝——聚餐或聚会——以作为纪念。 最后一次聚会的时候，彻底检查一下，全体成员得到了什么，并且要有时间让大家jiāo换一下最后的信息。有没有什么尚未完成的事qíng？处理这样的 事qíng，以及整个结束的大问题，会令某些成员觉得不自在，所以想要逃避，但是顺利地结束，是很重要的——要有好的结束。
考虑自我发展的团体时，可能会很吓人，因为我们都习惯于让“老师” 或“训练指导人”来引导我们的学习和发展过程。也许你能获得公司管理中发展或训练人员的协助，帮你设立并推动自我发展的团体，这就要依你的感 觉而定了。
在组织中管理自己在组织中管理自己，要从哪儿开始呢？显然要从朋友、盟友、联络人、 同志间的合作开始。不过除了个人的关系以外，还有一些更广泛的重要问题，这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面，并且提供 分析和行动的阶段，每个阶段都有其特征，像特别的需要，或必须完成的任务，就如同个人的生活也有这样的qíng形。组织发展的各个阶段中，都有不同 的需要，为了要完成当前的任务，就要以不同的价值来发展作用，或要求与 众不同的特质。
其次要讲的，是组织气候的问题，这气候的特征和本质是什么？是不是 能支持个人管理自己？自行选择、采取主动的作为，是会受到奖励呢，还是受到贬抑？在支持你的气氛中自我管理，是一回事；在压抑、不支持、没有 协助的气氛中自我管理，又是另一回事，非常不一样。
接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中，要怎样管 理自己？怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源？在这种环境中管理自己，显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动，要像个企业家一样；如果没有任何鼓励的组织气候的外在，就像冷硬的钳子一样，叫我们寒在心头，令我 们的勇气和热诚逐渐消退。
还没有讨论这三个问题的细节之前，先回过头来澄清一下本章的观点。 我们已经讨论过，先管理好自己，然后再向外发展，影响其他人，这是相当长的一段落，而在组织中管理自我，则是漫长的旅程中又往前迈了一步。
由内往外，由下往上的管理方法几年前我们常常听到“组织发展”这个名词，这是一些方法，可以协助 组织中的人应付变迁。“组织发展”是由上往下的运作，第一步就必须获得最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作，就能掌握所有 改变的努力，然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然像过去一样，经常为变迁和动dàng的环境所苦，但是我们却比较少听到“组织 发展”这个名词。其中一个原因是这样子的，经由现成的权威组织来努力，往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做，下面的人就会心存怀疑，或者是 无动于衷。这样的改革含着讽刺——“我命令你民主一点，自由一点，要不然就走着瞧。”所以本身就孕育着失败的种子，几乎是不可避免的。
我们的观点是，主动出击的改革，要出自内心，然后往外开展。由内往 外，先管理好自己的方法，能创造动力和暖流，向周围辐she，影响到整个组织。这“由上往下”的发展，需要的是专家和协助的人。
我们在前面谈到过，在组织中陷入泥淖的问题——受制于有限的工作， 有限的未来，觉得无聊，没有工作热诚，不想全力投入。这有点像是 80 年代的能源危机，因为这危机是暗藏在每个人心中，所以不像 70 年代的能源危机 那样明显，但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时，会觉得有无力感，没办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的，最多只能用到一半的能力， 而jīng力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外，感觉也不怎么好，所以我们就觉得有一种冲动，想要运用我们的能力，发挥自 己的长处，把知识和竞争力完全应用出来。
当然，我们不能把这种qíng形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可 怕的问题，不断向我们压挤过来，每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。
“我应该做一些事qíng来帮助这个世界——但是我能做什么呢？”现代人的自 觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的，但是我们也知道，自己能做的实在微不足道。我们对物质享受的yù望似乎没有止境，但是物质享受越 来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力，这压力是由于说的和做的不一样而造成的，由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的，由于我们 做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂，也反映在外在的世界中，我们这个时代的种种荒谬现象就是明证：非洲闹饥荒，而欧洲却把多余 粮食给销毁掉；富有的国家把武器卖给贫穷的国家，为的是要促成和平；香烟公司贩卖疾病和死亡，为的是要尽量获得利润。
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