这也就难怪，在 1958 年至 1963 年间，培育接班人的主管人数有显著的 降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”，显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个 阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。
60 年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致 1969 年时，科 学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又 出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界的新宠儿。
70 年代企管硕士在企业界受宠的qíng况，和 60 年代科学家以及工程师受 宠的qíng况，有诸多相似之处。培养接班人的yù望仍然深植在公司主管的心目中，只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话，43％ 的主管，在 1973 年都表示企管硕士是公司的中坚，可以左右公司发展的方向，而科学家与工程师只得到 11％弱的票，比 10 年前降低了 80％。
然而，这些新的企管“超人”对公司主管的威胁，和理工人才所带来的 威胁一样大。同样地，公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然认为他们缺乏经验，却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外，跳 槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群 70 年代的宠儿，跳槽率一直在20％到 40％之间（和 60 年代科学家及工程师的跳槽比率一样高）。接班人 的培育于是变成了十分谨慎的工作，而且主管与接班者之间通常也只能维持短暂xing的关系。
80 年代早期，这阵热cháo又过去了，企管硕士到处充斥，市场容纳不下， 加上他们无法在景气萧条的 70 年代和 80 年代早期替公司创造奇迹，所以1983、1984 年开始，电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过，这一回，他 们受宠的qíng况和前两个阶段的宠儿有戏剧xing的不同：调查结果显示，1964年，52％的公司主管认为，科学家和工程师可以掌握公司的发展方向；1973 年，43％的主管认为，企管硕士是公司的中坚；但 1983 年，只有不到1％的主管觉得，可以让电脑科学家拥有决定事qíng，及左右公司方向的权力。企业 界主管要找懂得电脑的员工，但他们却不认为这些人可以掌权，电脑科学家只是拥有特殊技术的人才，就像铅管工或电气技师一样，不同的只是电脑越 来越吃香，在 1984 到 1989 年，美国将会花费数百亿在电脑工业、硬体、软体的发展，以及电脑人才的培育上，使得电脑科学家像镀了一层金一样，这 是铅管工人所不及的。有趣的是，这次疯狂的迷信电脑魔力的人，不再是公司的主管，而是年轻员工和学生。显然，上两个阶段的教训，使得公司主管 较知道如何掌握自己的方向了。
在这里，我们要研究几个培育接班人的典型。在这些例子中，公司主管 往往不知不觉地“领养”某一部属，并在工作上引导他。这些例子是从法律界及公共关系范围选出来的，因为这两个领域的主管较未受到迷信科技及企 管人才风cháo的影响。
说教的yù望
大家都觉得亚瑟很能吃苦耐劳。一位和他共事甚久的同事这么描述他：“他人不错，又很有韧xing，只要想要的东西，一定要得到手才罢休。”另一 位同事说：“亚瑟是很有立场的人，除非迫不得已，否则他绝不妥协。”
在学生时代，亚瑟并不突出。中产阶级的父母辛勤工作以送他上大学， 但在他大三时，二次世界大战爆发，于是他辍学到比利时参战，受伤回家后，又继续学业，大学毕业，又向政府贷款读研究所。他 39 岁时回忆当时的qíng形 道：“那时父亲去世了，我别无他途可走，所有课余的时间都必须打工来付学费。”他的老同学说：“上课时，他常常处于半昏睡状态，因为前一天工 作太累，又熬夜读书。真不知道他怎么撑过来的，要是我可受不了。”
毕业后，亚瑟成了律师界的一员。一开始时，他并不愿意受雇于其他事 务所，宁可一个人独来独往，自己开业。但正如他自己说的，他“喜欢美食，可是自己开业赚的钱却吃不起什么好东西”。所以当一家曾和他缠讼败诉， 且非常有名的法律事务所来聘请他时，他还是加入了他们。他也许不是什么顶尖的学生，但却是个很尽职的律师，法官和对手们都认为他“辩词有力， 反应灵活，准备充分”。由于他的努力，加上合伙人和同事的合作，这家事务所发展迅速，成了全美前 50 大法律事务所之一。
在亚瑟 40 岁的阶段，遇到了典型中年人的问题，他同时受到来自上和下 的双重压力。当他看到聪明、年轻的法律系毕业生，在事业阶梯上爬得比他快的时候，便毫不客气地表示：“受不了！”43 岁的他说：“真讨厌他们！ 他们轻而易举的就有了成就！”
亚瑟那时是公司的资浅合伙人，因此薪酬也不如那些资深的合伙人。不 过他把自己的事业方向掌握得很好，决定专心在保险法上，所以并不像其他年届不惑的人那样容易在事业道路上迷失。
亚瑟 52 岁时，产生了新的yù望，他想选择一个可资训练的年轻人，他说：“这样我只要教一个人就够了，而不需要每次都告诉别人该怎么做。”亚瑟 一直都不是个好相处的主管，其中一个主要的原因，就是由于他喜欢发号施令，而不是一步一步的领导别人。不过他又想：“一定是我年纪大了，才会 有这种无聊的念头。”所以他又抛开了这种想法。
但在往后的几年，这个念头却不断地出现在他脑海里，寻找接班人的念头越来越qiáng，这可从他对这群年轻人的评语中，看出端倪。54 岁的时候，他 讽刺这些新进人员：“瞧瞧他们！自以为什么都知道！什么都不必再学了！”
56 岁时，他口气已和缓了许多：“我知道他们很聪明，是课堂上顶尖的学生， 但他们老是不肯听我的话！”57 岁的时候，他说：“我看他们太陶醉在自己的成就里了，根本听不进我的忠告！他们竟说我没劝告过他们！我清清楚楚 地记得说过些什么话，他们却什么都记不得！脑袋像漏了一样！”
我们很容易就会认为亚瑟的评语只不过是，自力成功的人年纪大了，脾 气bào躁而发的牢骚罢了，这也是近几年和他共事的年轻人所下的结论。他们说：“他把你叫进办公室，只是想说教，谁要听那种无聊的东西！”不过， 这个故事的底层还有更深的意义。让我们再看看玛丽的例子。
玛丽的年纪大概和亚瑟相当，但她的工作范围是在公共关系方面。我们 第一次见到她时，她 39 岁，她开自己工作的玩笑说：“没有人一开始就决定做公关的，都是在做了其他工作之后，才忽然发现自己已经一跤跌进这个领 域来了。”她原来的兴趣在制作纪录片，希望自己能走入电视界。她以一贯兴奋、快乐的口气告诉我们：“我很上镜头，而且人家都说我很有说服力。” 不过很可惜，星梦未圆。
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