怎么办？ 有人告诉总统：“只有罗恩能为你找到加希亚。”
我所要说的重点是：麦克肯利jiāo给罗恩一封给加希亚的信。罗恩接到信 后并没询问“他在哪里？”
哈柏德知道此时正迫切需要这种人——？？当老板不在时，能像老板在时一样地工作？？找寻这种人费时又困 难？？世上急需这种人——能把讯息带给加希亚的人。
自主、自我实践的罗恩，人格化了这个神话。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到雇主期望的人确实很少。卡耐基了解在他发展的课程中，雇主与员工的商业角色正在改变。商业制造了大量的中层管理人士。通常这些经理人员 都受过了良好的教育，但对于既是属下又是上司的责任有些混淆不清。中层经理人员需要被教导如何取得属下的迅速合作。
被卡耐基视为管理天才的查理士。史瓦并没有一名随时待命听其吩咐的 员工。史瓦使伯利恒钢铁工厂成为第一次世界大战联军的主要钢厂。钢厂倚仗史瓦的个人领导技能，他不曾以高压的职位权力来激发员工工作。卡耐基 视史瓦为年薪值 100 万美元的两名男子之一（另一名是瓦特。克里斯勒）。
查理士。史瓦是美国第一位著名的专业经理。对卡耐基而言，史瓦以与 人相处的能力赚取薪资，而不是以他对钢铁的知识。史瓦的秘诀在哪里？答案是，积极的正面鼓励。史瓦自诩他不曾挑剔员工，相反地他以赞赏的方式来唤起员工的热忱。
“我衷心的认可态度，而且不吝于赞赏。”是史瓦方法的特质。卡耐基 认为这是有效的领导技巧。他在《影响力的本质》中曾 4 次引述。
卡耐基在关于领导权的种种见解上并不孤独。1935 年，哥伦比亚大学演 说人事行政管理的一名演说家欧德威。泰德出版了《领导权的艺术》。这是一本具影响力及引人深思的作品，曾由麦克葛洛。西洛重印了 20 余次。一如 卡耐基，泰德在《影响力的本质》发行的一年后也引用了史瓦以逐渐输入的竞争气氛来增加产量的轶闻。泰德在书中引述道：“是谁在 8 小时内挥汗，努力于数吨钢货的生产？查理士。史瓦在巡视 工厂的过程中，用粉笔在一个醒目的地方写下上一班工作人员的生产量，那么下一班的工作人员就会以前所未见的工作jīng神，努力想超越这个数字。
虽然史瓦进入钢铁工厂时科学管理的理念已成qiáng势，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之后的卡耐基般——使用了人xing管理。
1901 年，史瓦管理伯利恒钢厂。在此之前，科学管理之父费得瑞克。泰 勒，基于员工生产评估，认为伯利恒厂的业绩已达到了标准之上，使他想减 少 1/4的工作力。他的裁减触怒了不希望伯利恒区人口减少的所有人，因为 在那里有着所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恒厂时便命令其员工放弃泰勒系统。但当生产不能达到预定目标时，一些低层管理人员便回复使用 泰勒的理念，并欺骗史瓦表示并非根据泰勒系统。
对泰勒而言，是以使用最经济的方式来达成工作为重点。科学管理的经 理人将工作分段，每部分的工作都有特殊的cao作，再计算达成每一作业的最佳效率。泰勒眼中的方法比人还重要。一旦工厂依其效率原则重新组织，实 际上即能自行经营而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。对史瓦而言，不同之点是由领导人所造成的， 领导权影响人们的合作趋向共同目标，有效率的领导人是不需统御或剥削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦为例，因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人 知道如何将其jīng神传达给伙伴；他能以委任取代命令；知道如何以个人为基础而有效地与人jiāo往，这些技能都需要被教导。
两位作者也以通用电子公司欧文作为有效执行的例子。他们以询问取代 命令，待员工以礼，但并不宠坏他们。同样地，私下批评时，最好以“两倍的赞美和一次的批评”较为令人接受。
让人们喜欢你
就卡耐基的看法而言，赢取领导权必须经过三个基本阶段。首先也是最 简单的方法，就是让人们喜欢你。这个概念听似简单，但很多人不曾被教导 如何去做。
例如，彼得。阿尔布雷特，一名出自有名商校毕业的毕业生，聪明、肯 gān、有能力。他却不知道为何他在一家很大的广告公司里会被同僚忽视。虽然他以前就曾听说那些来自商业行政管理科系毕业的硕士们，在公司中适应 不良的种种qíng况。然而，他却不曾想过这种qíng形竟然也会发生在自己身上。
为了淬砺他的表达技巧，阿尔布雷特于是选修了卡耐基课程。他将所学到的 准则运用于办公室中，决心成为一名受人欢迎的友善者。
他的策略很简单。一反 8 点半冲进办公室喝咖啡、查阅信件的常态，他在上午试着亲和些，对着人们微笑，和员工打招呼，并且花些时间和他们聊 聊天。虽然他只是做了这么一点的行为改变，然而三周后，他明显地觉得工作渐入佳境。从走道的远方，唐便会提醒他所忽略的计划截止日；假设阿尔 布雷特未能应付截止日，工作可能就不甚乐观。另一名会计执行员汤姆，则请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。
阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。“也许这种事早晚 会发生。”他将决意告诉全班学员时表示：“然而我并不如此认为。你若想拥有较美好的工作时光，请多称呼他们的名字，并且微笑。”
另一名学员南茜。爱柏发现，致力于成为一名和善的人，使她对工作有 了不同的感受。身为一家大型出版社的经理，她担任该职务已有 5 年的经验。
她熟悉并喜爱这份工作。然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。公 司中有个重大的人事变动，她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。
当有某一人开始上班时，她会停留 10 至 15 分钟，熟悉对方并答复一些有关 公司的问题。
结果如何？她觉得很好，因为人们似乎感激她的努力，她也觉得能走到 走道远处去认识每个人是件很好的事。此外，在最后一名新雇员完成jiāo接后， 南茜和另外 4名妇女共同租了一个夏季别墅与新员工聚会。
微笑、不批评、多与人打招呼、做一名好听众和予人诚挚的感谢，是卡 耐基提供给愿成为友善者的常识xing技巧。一旦学员们运用于技巧学习中，常会发觉这些技巧相当容易并值得遵循。
建立友善的信赖感只是卡耐基三层领导权阶层中的一项。第二阶段则是 获取他人的合作。
赢得热忱的合作
美国商业界的老板们，常因其秘书及行政助理工作能力的低落而深感困 扰。通常，态度是具有相对的回馈xing。或许，你可以在戴尔。卡耐基课程中 得到结论。
当学员们决定赢得某人的热忱合作时，他们常谈论与工作有关的活动。 例如，一位老板决定以友善的态度使他（或她）的秘书完成更佳的工作。他可能先让秘书感到那是他（或她）自己的主意；或者gān脆让他（或她）视此 为一项挑战。这些解决之道指出，其与许多管理学校“当我说跳，就跳！” 的方式不同。
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