第四节 挑战巨人，三分天下居其一
在广袤的草原上，不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子，为了争夺食物，它们难免发生面对面的激烈的血腥搏斗。华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”。与高手过招，华为没有胜券在握的把握，只能边过招边学习，领教它们的套路。华为洞察秋毫，快捷的学习能力，很快就能“接招”，并能成功“应招”。
扫平亚非拉，华为气势如虹；征战欧罗巴，华为披荆斩棘。“农村包围城市”的战略显示出了其强大的威力，对于华为而言，走出国门，出征海外，战绩辉煌。
任正非曾经高呼“华为要占1/3天下”，如今已经证实，那不是“口出狂言”，而是马上就要实现了。
但是，我国古人有云：“行百里者，半于九十。”意为行程一百里，走了九十里才算完成了一半。比喻做事愈接近成功愈困难。也说明要完成最后百分之十的工程，却要花费百分之五十的工作量。
在出征的路上，华为的确已经完成了“九十”的路程，再有“十里”就成功了。然而，这“十里”路程，华为却经受了千难万阻。因为此次华为要征服的土地，是有超级科技大国之称的美国！
如果说美国这样一个超级科技大佬，单以技术手段与对手拼斗，对手即使输了，也会心服口服。但是，美国在把武艺练得炉火纯青的同时，还披挂了一身刀枪不入的铠甲，这层铠甲就是他们最擅长使用的“贸易保护”壁垒。
华为在技术上绝不输于美国，在价格上更是独步天下，然而要冲破其“贸易保护”的铠甲，华为就显得力不从心了。
难道要半途而废？
一、前车之鉴，后事之师
众所周知，美国是一个大国，占据着世界GDP近30％的份额，美国拥有世界上容量和需求最大的市场。从石油到微处理器，再到咖啡，美国市场所涉及的领域几乎无所不包。全世界的公司都希望能在美国做生意。同时它又是世界高端技术的大国，能够打入美国市场，才能学到最新的管理方式，靠近技术创新的最前沿，打响公司的名声。
但是，美国市场是世界上最成熟的市场，也是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的Acer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。
想当初，海尔从最初向美国出口冰箱到现在短短十多年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。它的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。首先它在小型冰箱上基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。
而另一家公司联想，打入美国市场使用的是另一种方式，它先是经过重重困难收购了IBM的个人电脑业务，然后再逐渐占领市场。但是，这家世界第四大PC销售商虽因中国市场收入大增，导致季度利润丰厚，而在美国的销售却依然疲软。IBM传统是在企业销售方面很强，联想继承并保持了这个优势。但与戴尔、惠普相比，联想对美国消费者的销售相对疲软。当2008年经济危机发生时，企业大幅削减了PC支出，对联想造成尤其严重的影响。Gartner的分析师特雷西说，联想市场份额持续下降不排除是经济大环境的影响，但更主要的原因是他们的品牌还远未得到认可。
相对于海尔与联想，中海油的经历就要惨得多。2005年6月23日，中国海洋石油公司经过几个月的内部反复磋商，正式向美国尤尼科石油公司发出了收购要约。但是，此次很平常的经济活动却被美国政府以种种不合理的借口拒绝了中海油与尤尼科的交易。
毫无疑问，华为是一家高科技公司，也是一家很有“野心”的公司，在把亚非拉欧等市场拿下后，打开美国市场无疑成了公司的头等大事。
那么，华为是如何打算的呢？
华为将目标指向美国市场并非一蹴而就的事。
从某种意义上说，美国市场一直是中国电信设备商的一个禁区。尽管中国政府大力推动本国公司向全球市场扩张，但长期以来，中国电信设备商的扩张步伐仅限于发展中国家。
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