因此，任正非从三个方面对应诉进行布置：一是法律应对的方法策略；二是按照美国人的方式做事情；三是官司涉及中美两国最知名的两家公司，舆论传媒领域的战斗也是重点。
随后，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门共同参与的“应诉团队”。
春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等抵达美国。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。
郭平是此次诉讼的总指挥，他离深赴美时走得很匆忙，随行只带了两件衬衫。没想到，这一去就是半年。
就这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司。
在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量。
一开始，具有主场优势的思科完全表现出咄咄逼人的气势———要取得完全的胜利。与钱伯斯的张扬截然不同，任正非则十分低调。在从前的华为看来，自己没有上市，公司上税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面，针对外界的各种说法华为也从不解释。
在诉讼前夕，思科已经做好了舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，赢得了强大的舆论支持。不仅在美国，甚至在中国，思科的公关能力也是一流的，中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华，经常得到中国高层领导的接见，也很容易得到中国政府的支持。
与思科相比，华为的舆论支持大打折扣。在美国公众看来，中国制造根本没有核心技术，中国公司绝不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的。美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一个公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排。3COM前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的———因为有先入为主的观念去接受这种误导。”华为在中国也没得到多少支持，中国政府表态明确，不给华为提供任何政治帮助。
面对强大的舆论，这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、保持低调的做法付出了现实的代价。
市场上的造势也很激烈。每当法庭有对华为不利的消息，思科在全球的新闻发言人就会在第一时间将其公布给媒体，它的客户经理则以最快的速度告知给全球客户，并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。为此，很多欧美客户暂停了与华为合作的项目。除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师对此也存在偏见，认为华为有错。
在较量之前的造势中，思科已经取得了压倒性的胜利，华为则处于被动挨打的局面。
六、合纵连横，构建防线
2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。如果不争取主动，输掉官司，华为在海外的一切努力将会功亏一篑。
此时，被强迫性地推向全球媒体的聚光灯下的华为，不得不抛弃过去躲避开放的做法，主动展示自我。虽然华为在国际市场有自己的公关公司，但思科同时也是这家公关公司的广告客户。郭平做的第一件事就是决定换公关公司。华为找到以擅长危机公关的美国海陆律师事务所（Heller Ehrman）为主的两家律师事务所，请美国知识产权诉讼领域的顶级律师罗伯特·汉斯拉姆（Robert Haslam）代理华为诉讼，他曾代理过微软垄断案的诉讼，在业界享有盛名。令人沮丧的是，即使罗伯特·汉斯拉姆，当时也对华为存在偏见，怀疑华为的确侵犯了思科的知识产权。
郭平亲自去两家事务所，告诉他们什么是真实的华为。接着，又把律师请到中国，让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。
律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，建议在“私有协议”上下工夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准。凭借私有协议，思科垄断了市场，保持了高额的市场利润。
此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权，二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为，华为在开发这些产品中采用了其申请私有协议保护的技术。
同两家事务所的交流，也让华为学到了很多东西，首先要打破自我封闭，主动走上前台展示自己。
华为一方面努力和美国政府保持沟通，另一方面又跟有影响力的民间团体接洽。他们通过一家由美国退休高官成立的Lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为所谓“军方背景”的误解，并让他们了解思科是在通过诉讼来阻止竞争。同时，华为也与《财富》、《华尔街日报》等媒体记者主动沟通。当对方听到从1998年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务时，再结合他们对普华永道、摩托罗拉、IBM等公司的咨询等，开始对这家公司有了新的认识。
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