任正非说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。……此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”
成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。
三、组织的矩阵式结构
电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争不断加剧。而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧的变化速度，华为必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
华为的组织结构是经历了由简单到复杂的演进过程。
华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。
但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。
任正非很快意识到直线管理上的弊端，大量地学习和理解了西方先进的管理经验，结合公司的实际情况，形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维组织结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。
矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。
首先是确立事业部制。1998年，华为正式引进了事业部制，以求能提高管理效率，创造更多新的企业生长点。
事业部制，顾名思义，也就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。例如，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间。华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为它之前负责的工作可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。
可以看出，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。
其次是建立地区公司。1997年，任正非首次提出建立合资公司，目的是为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作。随后华为与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，由此揭开了华为市场战略布局的帷幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司），随后其他的合资公司也逐步改制。华为的合资公司最终完成了它的历史使命，演变成为现在的地区公司。
华为地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
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