在即将跨入21世纪的时候，员工持股已经成为一种国际化趋势。20世纪90年代末，英国约有1750家公司、200万员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50％，金融业中有的企业已达90％以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、挽留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司实行了员工持股。就是在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。
但从当时中国的现实看，“员工持股”更像是所有者们———无论国企还是民企———画的一块馅饼。以员工持股的先行者“华为”为例———“员工持股”曾给华为带来了迅猛发展———任正非曾对追随者说：只要我们的领地做大，会有你们各自的份额的。这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻陷下来的阵地越来越大时，士兵们隐约发现自己实际上并没有得到承诺中的嘉许，越来越多的员工开始疑惑和躁动，从而导致了一起又一起的股权纷争。
2003年，正当华为与思科的官司处于吃紧时期，原华为创业元老之一的刘平一纸诉状将华为告上了法庭，诉讼的主要内容就是股权问题。
这是华为遭遇的第一宗股权纠纷案。2003年5月27日，深圳中级人民法院正式开庭审理此案。刘平还只是一个开始，随后，黄灿、王金甫等创业元老也相继通过诉讼就股权问题向华为发难。华为的股权问题所存在的矛盾一下子大规模地爆发了出来。
从1987年任正非以两万元注册资本创立了华为后不久，华为就开始实行全员持股。华为的全员持股其实质就是内部股，是由华为根据能力、贡献、潜力分配给员工的数量不等的股票，由员工出钱购买。也可贷款购买，在2001年以前，华为的内部股一直是1元1股对员工出售。
这种开中国企业内部管理先河的内部股最大的优势就是其在华为资金紧张的时候成为了企业最关键、最可靠的资金链，同时由于邮电部门的很多职工也购买了华为的内部股，所以无形中就帮华为的产品打通了一条巨大的销售通道。而在华为资金严重紧缺的1997年，国内各电信局又纷纷为华为向银行贷款提供担保，帮助其渡过资金难关。在这个过程中，华为内部股所起的微妙作用显而易见；由于股权的数量随着工作年限以及工作成绩累加，既调动了员工的工作积极性，又增强了员工的“主人翁”精神，而且华为每年的内部股分红，不是像有些上市公司那样将在股市上圈得的股民的钱给员工分红，而是将企业的净利润分给持股的每一个员工。
到了2000年，华为的发展以几何式进行着，它创造了一个神话，公司的财富以几亿、几十亿、上百亿的速度增加。而此时公司员工原先对于财富分配的愿望却没有得到满足，尤其是当深圳比亚迪、联想造就一串千万、亿万富翁的故事四处流传的时候。
望着远方天空上演绎着的财富神话，华为人还只能浮想联翩时，金色的光圈突然开始罩向华为电气的上空。2001年新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给电气大王爱默生，改名安圣电气。
爱默生看中了华为电气的一群精英员工，为了防止华为卖一个空壳给自己，因此协议约定华为电气所有员工在4年内保持稳定不动。华为电气是华为与各地电信管理局合资成立的控股子公司。在清理员工股权时，华为最初提出以1∶1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气员工的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出了按1∶7兑现的条件。双方几经拉锯、交涉，最后的结果是以1∶4比例在4年内逐步兑现。
此时华为技术员工都恨自己为什么不是华为电气的人。
华为一部分创业元老们更是为手头1∶1的兑现感到气愤难平，进而拿起了法律武器，这其中就有原华为北京研究所总经理刘平。
1993年2月刘平进入华为公司，学技术出身的刘平一路从软件工程师、交换业务部副总工程师开始，一直做到北京研究所并担任总经理，并成功地推出了一些很有卖点的系列产品。华为由此建立了一条完整的数据通信产品链。
2002年1月，刘平以“内部创业”的形式“体面”离开华为，同时要求领取自己在华为多年来以业绩与奖金购买的股权。华为按照1999年刘平持有的股数354万股以1∶1的比例计算退股，兑给刘平现金是354万元。
但是刘平感觉很委屈，自己把青春和心血都献给了华为，为华为的发展壮大做出了不可磨灭的贡献。俗话说得好，水涨船高，当初是1∶1，到现在还是这个比例显然是不合理的。他认为354万股的股权在他离开时的现金兑现只等于他的股权数，而他期望的要比这个数要高得多。毕竟十年来，华为的注册资本从7005万元增加到32亿元，总资产达到近100亿美元（按2000年高盛对华为的评估）。刘平无法接受华为的滚动发展以及股权的增值与自己无关的这个现实。
刘平和华为的官司正值华为和思科的官司难解难分之时，刘平的这一举动被许多人指责为落井下石。
虽然此案应华为要求不公开审理，但几位元老的举动在华为员工心中仍掀起了巨浪。因为案件所涉及的股权问题，一直是华为的最高级机密。据说华为内部真正了解股权结构的人，包括任正非在内可能也就两三个人。
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