我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我必须按照危机处理程序协助行长指挥紧急疏散。
行长和我迅速确定了危机处理方案，同时通过电话与危机管理领导小组的成员进行了联系，给他们下达了三个指令：除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼；通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施；检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。
第19节：我和行长分手了(1)
由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。行长在广播里一遍一遍地通知，叫人们离开后不要马上回来，等待通知，并要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。
接着，我陪同行长到一层的保安调度中心，巡视了周边的情况和收看电视台的最新报道。这时候，我们才意识到这次有组织的恐怖行动，在短期内不会立即结束。
我们要求保安经理马上启动电话联络网，并给全银行的职员发 Email ，发出了立即回家，等待通知的命令。
11 点，在确定所有职员都已安全离开银行大楼后，行长和我一起回到了他的办公室。在回顾已经采取的措施和确定了还要采取的措施后，他感叹道：“这是个什么样的世界啊，现在真变得不认识了！”
他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的十年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默地抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰藉。此时是上午 11 点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般诡异。
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？
我竟不敢深想。
我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，再决定什么时候恢复办公。
接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，整个世行的安全 / 紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将 7000 多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速地警觉并行动起来。这在一定程度上要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际组织整整早了三十分钟。这可是很重要的三十分钟。
“ 9 · 11 ” 彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写道：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是更为深远的。
“ 9 · 11 ” 之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和在所有国家的办事处。
在华盛顿：严密出入口和通道、大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进监控和情报搜集设施；新员工在聘用前要进行安全政审。
在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森行长要我继续担任该委员会的主席。
在地区层面，设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了各种可能发生的情况，如发生大范围的交通和通讯线路中断的情况；如果发生华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间；假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部 25 英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“ 9 · 11 ” 带给我的震撼是我从未经历过的。有行长的直接指挥，有危机管理小组成员的密切配合，这场 7000 人的紧急疏散，看上去还做得不错。
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