第23节：备好了几个人选(1)
与我会谈的是大藏省负责国际事务的副财长，我们曾经一起在世行执董会上当过副执董，所以彼此熟悉，交谈并无障碍。我开门见山地提出，此次前来是为商量 MIGA 下任执行副总裁的人选问题。
副财长很自然地答道：“我们已经给你备好了几个人选。”
我说：“这次行长委派我来是通报一个决定， MIGA 的领导人世行仍然想从日本人中选拔，但是希望通过市场竞争的方式选拔。”
副财长流露出非常吃惊的表情，显然没有料到世行会做出这样的决定，但他还想要说服我：“你们不了解日本，最好的人才都在大藏省。”
“我们可以考虑大藏省的人选，不过整个选拔要引进公开的市场方式。”我知道这是行长给我的任务，不可能有退让的余地。
副财长顿时严肃起来，他说他要向政府报告后才能答复我。
第二天，我如约前往大藏省。日本方面显然在此前已经开过了紧急的对策会议，财长的态度是：“同意世行行长的意见。不过我们要重申，这个岗位的受聘者应该不仅懂市场，也要懂公共部门的运作。”我自然懂得这么说的意思，他是埋下了伏笔，日籍人士而懂得公共部门的运作，这个圈子划下来十之八九跳不出大藏省的视野了。
我请财长理解，世行对于哪个特定人选，或者他是否来自于大藏省，并没有任何排斥性的意见，我们只是希望这个领导人像世行的所有官员一样，是从市场竞争机制中产生的。
在东京取得大藏省的默许后，作为推选委员会主席，我请人事部门当即雇佣了一家总部在欧洲的猎头公司，在全球范围内收集了 30 多个人选。经过多轮的筛选、面试和综合考评，一位侨居伦敦的日本女金融管理家脱颖而出，最后获得了聘任，大藏省推选的人士落选了。
在最后决定之前，我与大藏省副财长通电话，向他通报了这个结果。从电话中，我听得出来他很有点惊讶。不过，他还是表示了赞同。因为，他知道，这是世行的内务，而且通过了严格的竞选程序。
在用人问题上，我向来有一个观点，那就是选人以严，用人以宽。
当一个人经过层层程序被选拔上来的时候，他在一个专业的领域肯定有良好的素质，应该对所选的人充分信任和充分使用，避免微观干预。在世行这样的国际性机构中，人们对机遇充满了渴望，他们具备时刻接受挑战的能力，每一个人在用自己的行动为未来加分，所以，充分的信任，给他们创造一个能够施展的空间，是最有效率的领导方式。
在制度层面，把分工和职责的边际明确地划分清楚是一个十分关键的工作。在此基础上，领导者的工作就是掌握方向，同时，出主意帮助下属解决他们无法处理的难题。
我在担任常务副行长期间，向我直接汇报的人最多时有 22 个，绝大多数是副行长级。我与他们有定期的会晤时间，并以定期报表和进度表的方式进行沟通。平时，我不干预他们的具体事务，这一方面使我从日常的具体事务中解脱出来，可以协助行长思考一些战略性的问题，策划一些有长远价值的项目工程，而对于这些下属来说，则觉得授权很大，是对他们的充分信任。
此外，我允许下属犯错误，只要不是有意的错误。但是如果连续犯三次同样的错误，那么，他就必须被考虑调离。
每年，世行都有新任处长上岗的专项培训，每一次我都作为高管前去讲课。我常常用自己在世行的职业体会与这些新晋升的同事共勉：
——永远保持平衡，遇到挫折不要过度郁闷，遇到好事不要太激动。
——永远要设身处地地考虑问题。
——有勇气接受你的下属比你做得更好，至少做得一样好，只有这样才能留住能人。
——永远不要太喜欢权力，也不要给喜欢权力的人太多的权力。
——不管你做得多高，始终不要忘记你的作用应是增加价值。
同时，我还用几个英文单词的对比来陈述我对同事间、上下级间，交往处事的看法和感受：
“ Rough 不等于 Tough ”——粗鲁不等于厉害。
“ Loud 不等于 Strong ”——叫嚷不等于有理。
“ Harsh 不等于 Right ”——严厉不等于正确。
我还常提醒道：世行人员来源，背景不同，切莫把人的“客气”或“友善”（ Nice ）误作为“软弱”或“可欺”（ Weak ）。用我们中国人的老话：不要欺负老实人。
挑战贫穷：
艰难而天然的使命
如果我曾经让一个村庄亮起了电灯，如果我曾经把 100 个孩子送进了教室，如果我曾经让某个地区的人们分享到了他们应得的利益，那么，一切都值得。
在世行的服务国家中，有部分是极端贫穷的国家。他们资源贫瘠，政局动荡，缺乏自主造血和还贷的能力，是几乎所有赢利性商业机构都不愿意涉足的土地，但那里却生活着这个地球上最需要帮助的人类。
第24节：备好了几个人选(2)
根据世行的规定， 154 个发展中国家可以接受世行的服务，其中，大约有 30 个国家是我们所谓的“处于特困状况下的低收入国家”。这些国家都有一些共性，如：无政府或政府软弱；正处于或刚刚结束动乱局面；几乎没有实施的能力；大面积的贫困。
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