故步自封的经营活动是决不能为顾客创造出价值的。如同创造一词中包含着革新的意思一样，如果不通过革新，是不可能有真正的创造的。在经营、技术、品质、服务等各个方面都要进行革新；况且，顾客是一切的基础，所以最重要的乃是对顾客认识的革新。
被剥夺的自尊
金星社于1969年生产了国产1号洗衣机——天鹅洗衣机，在随后的20余年中，一直在企业界保持着领先地位。但是以1989年的劳资纠纷为起点，便开始落在竞争对手的后面了。看到这种景况，经营班子的心里是五味俱全了。
当时的情形是，新款式的出现仍遥遥无期，现场员工的劳动热情一落千丈，次品率上升，库存积压，公司内外公然淬着无法好转的言论。
然而，经过冷静的观察和思考，我们发现了更为严重的事实，造成生产恶化的真正原因不仅仅是劳资纠纷，而且还来自产品更新换代的威胁。在日本，家电产品的新款式面世以后，旧款式消失的过程并不很快。而韩国人对款式的变化非常敏感，极而言之，从新款式面世的那一天起，就无视旧款式的功能，把它当作古物旧货，这就是韩国的现实。顾客对款式的变化如此敏感，而我们却不能迅速地适应这个变化，这种事态也许是理所当然的结局。
此外，在开发过程中各个工序之间缺乏紧密而有效的协作，设计人员只管设计，装配由流水线上的工人各自进行，也出现过设计售货员交付图纸后不深入装配现场的情况。于是，设计部门把核定的图纸交付以后，流水线上的工人虽然对不顾现场条件的设计忿忿不平，却不得不进行装配，有时便不同设计部门商量就擅自修改设计。结果，现场售货员的不满就越积越大，设计售货员的不满也越积越大。因此，生产出了远不能满足顾客需要的、而仅仅是便于各工序加工的商品。
以生产洗衣机为主的旋转器事业部，从这种反省出发，为恢复洗衣机市场中的领先地位，在1989年成立了叫做“F规划级”的新产品开发组。以此为契机，经营班子决心摆脱自尊被剥夺的冲击，这种自尊来自最先开发了洗衣机，其后20余年来一直保持了领先地位的业绩，下定重新开始的决心。
这一次想要打破“我们一直是这样做的，今后也要这样做”等思想定势，改弦更张，从头做起。但是在成立规划组时却遇到了出乎意料的难题——究竟聘用谁为攻关带头人。事业部以在市场上占据领先地位为目标，把为维护自尊，一决雌雄的希望寄托在带头人身上。
当然，不是没有合适的人选。高中毕业的科长管理人员赵成珍工程师，被誉为洗衣机专家，他从金星社开发国内首台洗衣机时起就参与设计洗衣机。在事业部里，他是洗衣机设计方面最富有经验的人。
经营班子的苦恼并非来自对赵工能力的怀疑，而是来自于方案本身的极端重要性。就是投入大量的资金和人员，也不能担保性能成功，倘有差池，投入的资金就无法收回了。因此，即便出现了比赵工更富有经验和知识的、获得博士学位的机械工程师，也难以把任务轻易地交给他。这是一项重大的事情，所以产生了寻求最佳方案的苦恼。
但是，苦恼只能产生苦闷，再好的方案也不能成为不易的东西。把任务交给赵工也好，在外部寻贤觅能也好，都是要承担风险的，虽然两者在程度上有所差别。另外，不能不考虑同心协力的问题。最后决定，把任务交给洗衣机开发方面的最高权威赵工，但要改变过去的支援方式。
首先，几乎把全部权限都交给赵工，他可以任意使用开发所需的一切人力和经费。为了搞好有关部门之间的紧密协作，规划组的成员由各个部门的意气风发的青年人组成，这些青年人是在产品由公司到顾客手中的设计、制造、商品规划、采购、质量管理以至造型等各个过程上执行实际工作的人员。这样，一来使他们像小规模公司那样负起责任来，全面掌握新产品开发的全过程，二来以最能深入现场的年轻员工为主可以更正确地了解顾客的要求，最大限度地发挥青年人的干劲和创造性。
同过去的惯例相比，这样建立产品开发组算是真正打破常规了。不过，打破常规并没有就此止步。
这个F组在开始作业以前制定了一个原则，即只要是没有经过顾客直接确认的，就断然加以否定，重新加以验证。他们的首次作业就是向顾客询问从来没怀疑过也没确认过的洗净比，以便确认什么程度才能让顾客满意。
所谓洗净比，是用数值折算的污垢从洗涤物中脱落的程度。迄今为止，洗衣机生产企业认为，浩然净比达到0.5那么洗衣机的性能就算是良好的了。这个标准是韩国家电企业在15年前从日本日立公司引进后便固定下来的，至今仍无可置疑地应用于生产。因此，在开发某种新产品的时候，并不考虑洗净能力，而只把注意国集中在产品造型或者使用方便性上。
首先，F组为了解主妇们感到满意的洗涤水平，动员了不同年龄的30名主妇，让她们手工洗涤衣物，直到觉得干净为止。其结果显示，平均洗净比是0.66。不仅如此，还搞清了如下事实，即从前的标准洗净比0.5只相当于参加手工洗涤的主妇中本事最差的年龄群的平均值。此外，已有的洗衣机的洗净比只不过为0.38。
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