于是，我当场指示秘书排定了一个巡视日程。我要巡视的第一站就是乐喜公司。
现在石油化工、原材料、制药等部门已合并为一个公司，但那个时候分为：生产肥皂、牙膏、化妆品等与一般消费者密切相关的产品的生活用品生产部门和以原料加工厂或者企业为主要消费者的化工部门。我感到这两个部门的组织文化，有着悬殊的差异。
我先去了化工部门的办公室。当我进入办公室时，业务人员无一例外地埋头于正常业务，只有各部部长站起来打招呼。然后，我到了生活用品生产部门，在这里我看到了饶有趣味的事情。我刚一进门，各部部长好像早有准备似的，用洪亮的嗓音下达口令：“全体立正！向董事长敬礼！”于是，全体职工像训练有素的士兵，随着口令齐声向我致意，这场面太突然了，使我惶惑无措。
尽管我稀里糊涂地打了招呼，但好像成了在汝矣岛广场举行阅兵式接受军礼的指挥官。事情来得过于突然，似乎没有思考的余地，而且在转身走出办公室的一瞬间撩过一种想法：“嘿，练得不错嘛！”可是，紧接着问题就来了。当我走进每一办公室的会议室的时候，我才醒悟过来：“咦，不对劲儿呀！”在每一个会议室迎面墙壁上都悬挂着内容相同的大镜框，在这些镜框中都有一个醒目的标题《破除这种工作态度》，标题下面写的均是乐喜公司正在进行的反权威主义的内容：消除迎合权威、固步自封、以我为中心等等内容。
为顾客创造价值，不是对我这个董事长怎样，而要像尊重导师那样为顾客尽心竭力。这些办公室，是接受顾客很多询问电话和接待顾客来访的严肃的现场。不要认为只有工厂、营业部门、服务部门才是现场。这些办公室也是现场，因为那些现场向这些办公室提出了很多请示支援的询问。
即使外国的国家元首来访，工厂的流水线也不能停产。既然办公室是现场，就不能为我这个董事长中断工作。我这次深入下属单位是为了鼓励他们为顾客尽心竭力。然而由于我的到来，影响了同顾客的对话，中断了同现场的联系，这不是与我的本意矛盾吗？
为了实现为顾客创造价值，开展消除内部权威主义的运动，无疑是可行的。但是，我认为他们的运动还停留在口号上。可见为顾客创造价值是一件非常艰难的事情。
去年夏季的一天，我去看过乐喜证券。谁都一样，岁数越大气力就越衰退。对我来说，夏天是特别吃力的季节。
我下车走进了门廊，可是我要去的三层交易厅的电梯停用了，我只好爬楼梯，顺便打听电梯停用的缘由，他们告诉我这是为了响应政府采取的节约能源的措施。
我是下车后径直走进有冷气的大楼里的，但是为了停放汽车要在狭小的停车场上兜几个圈子。有车的人还算幸运，如果是乘坐公共汽车或者没有空调的出租汽车来的，那就要汗流浃背地拾级而上，直至三层，这样顾客肯定会感到不悦的。然而，连电梯信用的告示都没有张贴，那么张贴在交易厅里的“为顾客创造价值”的标语，就显得非常可笑了。这种毫无诚意的企业，怎么能真正为顾客创造价值呢？
我进入办公室后看到，职工的办公室，为顾客使用的通道和窗口，都不得非常拥挤，但是只有一个人办公的经理办公室，竟然与一般部级单位的办公室面积不相上下。乐喜金星历来遵守一个贯例，那就是经理的办公室面积不能过大。因为办公室的大小，与经理的权威无关，也不是办公室愈大愈能受到职工的尊敬。我想这个公司的经理办公室如此之大是有原因的。这个公司的前任总经理是从外单位调来的，他不理解我们的企业文化，长期以来集团的公司的其他公司所坚守不移的有价值的东西，在这个公司却被忽视了。因此，在办公室的大小这样一个小问题上，也表现出他的影响。企业文化应该由成长在该企业环境里并深刻理解它的人来继承。我一面这样思索，一面对迎接我的经理说了一句责备的话：“你的办公室怎么比我的办公室还要大？”后来听到了责备的传闻，说董事长连鸡毛蒜皮的事情都管。
我看这个问题非同小可。如果自己职员尽情享受，然后再去考虑顾客，那么顾客将一无所得。要是真正设身处地地为顾客着想，电梯问题也可以灵活性处理。四层是微机室，只有几个工作人员，三层有很多顾客出入，所以还不如开放三层，关闭四层更好一些。另外，把经理办公室改小一些，用节省下来的经费为顾客多办点事情。岂不更好？为顾客创造价值的口号已经讲了很长时间，实际情况依然如此，实在令人失望。
我可不是感情管理方面的里手。即使在现场目击者怪事，也不露声色，反而用宽厚的表情来表示慰问，拍着职工的肩膀给予鼓励，这我是做不到的。
因此，我一脸的不高兴，在电梯的使用和经理办公室等看似微不足道的问题上，挑了挑毛病。难怪不知我心曲的一些职工说我是一个老顾客迷。
但是，对一个企业来说，哪怕再小的事情，只要同顾客有关，那么，难道有比它还重要的吗？
杀一儆百
去年一年，我不仅通过联合董事会，一有机会就向各集团公司的经营者强调：“乐喜金星这个牌子，一定要得到顾客的绝对依赖和无条件信任。”因为我深信，只有我们为维护和发展乐喜金星这个牌子费尽心血，才能使众多顾客无条件地依赖和购买乐喜金星的产品和服务，这是在激烈的竞争时代求得自下而上的唯一方法。
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