后来把运动推向乐喜金星商社、乐喜金属等企业都取得了提高效率30%左右的大好成绩。而这些都是数字上看得出来的成绩，那些看不见的成就比这还多得多。
过去在职能部门中，许多部门的业务性质本身就成问题，特别是这些部门的经理和管理人员，什么都要了解、什么都要插手，下面职工投入的时间、经费不用说，业务第一线的工作也要管，结果根本谈不上服务思想。
通过专家们的努力，揭露了这些问题的严重性，使人们看到了所谓职能部门为公司做的工作，实际上对公司的革新和第一线的工作起了阻碍作用，认同这一点的部门经理自愿组织起来，开发“自我管理体系”，那些经理们以身作则带头的自我管理运动全面普及开来。
另外，通过集团公司内的高级专家，向各公司推广生产部门提高利润、增强销售能力、开发人才等多种计划，这上做法不断取得成功；有许多公司通过普及成功经验，增强了企业的实力。我发现即使没有我的帮助，也完全可以办好企业的总经理出现了。
总而言之，要搞自主经营，一方面必须把全部责任和权力下放给总经理；另一方面各公司总经理必须对自己公司的经营活动进行公正而准确的评价，进而通过制定规划并将其付诸实施的过程，培养出企业独立发展的能力，使自主经营体制生根开花。
登山与野游的区别
自主经营不是没有原则，不是让各CU为所欲为。经过大家协商制定出整个集团公司的目标，大家都要向着这个目标前进。至于到达这个目标的道路，由总经理决定。从这个意义上说，自主经营近似于高尔夫球。有标旗，有轻击区，也有界外标志。我是路线的设计者，总经理们就是打球的运动员。只要不出界，打球的方法完全是运动员的自由，因为这是大家经过协商约定的规则。因此，各公司经理同职工们可共享乐喜金星的牌子，同时都要尊重集团公司的规划和价值观。
各公司的规划，就是集团公司规划的具体体现。所以，当我确定了集团公司的规划和价值之后，最为关切的也就是指向超级先进企业的各公司如何正确地制定其规划。
象过去那样，总经理们和几个参谋编制出来的闭门造车式的规划，不可能是个好的规划；好的规划，必须体现全体经理同职工们，甚至广大顾客的意愿。如果是为了摆设，制定一个华而不实的规划，当然用不着兴师动众。但是，只用美丽的辞藻纺织起来的规划，不可能使企业走向超级先进企业。
一个规划，不应该是总经理或几个经营者的专利品，它应该成为公司的全体职工具体的奋斗目标。只有这样，才有真正的力量，使规划付诸于实践。
有时大家一起登山，我有这样的一个体会，登山与野游是有区别的。野游一般都到溪谷或山坡等风景区，一边欣赏自然美景一边散步，达到松驰紧张的目的。登山则要消耗力气，汗流浃背地登上顶峰，共同发出胜利的欢呼声，全部情趣都在这一瞬间。
假如登山之前大家有个约定，在带头人的统一指挥下，互相鼓励助威，有条不紊地向顶峰冲击，那么这个集团一定能取得好成绩。相反，出发前达不成一致意见，无计划无目的，那么这个集体恐怕一开始就得出事。
有的硬说自己知道最佳登山路线；有的登几步就想休息一会儿；有的则说到了顶上也没有意思不如找个地方吃饭；有的干脆不愿上去在山下等别人回来。这样一来，带头的人也会逐渐失掉信心，最后抛弃登山的计划。
为什么要登山？到了顶峰，等待着我们的将是什么？怎样才能登上去？为了达到顶峰，要克服什么机关报困难？大家要遵守什么样的纪律？等等。如果大家在这些问题上没有统一的意志，即使有了好带头人，也无法到达顶峰。这就是协议，即共识的力量所在。
为了使各公司在制定规划时，能经过这样广泛的协商过程，我准备举行协议会谈（Consensus Meeting）和签字仪式。
协议会谈这个词，可能听起来很生疏。顾名思义，就是公司负责人即总经理，同集团公司的董事长之间的会谈，目的是为在公司的发展方向问题上统一我们的意志。这个会谈除了我们两个人以外，也可以吸收几个有关人员参加，但对话主要在我们两个人之间进行。
在会谈中，我主要听取总经理的说明，时而提出一些问题，要求总经理作出解释；总经理要详细说明制定规划的过程及实现规划的具体措施等，以求得我的理解。和一个CU单位进行这种会谈，一般需要3~4个小时，我在会谈中最关注的有以下两个问题：
一是前面已经谈过，参加制定规划的人员的广泛性问题，既是否从总经理到一般职员都参加了制定规划的全过程；二是公司的最高经营者，即总经理对规划是否有明确的认识和坚定的信心。
我这样做，可不是为了检阅总经理的记性，也不是为了确认他们报告的能力。如果公司最高经营者的头脑里尚未形成对公司发展方向的明确蓝图，那么，这个规划就是没有同公司内职员进行协商，而是由企划部门的几个参谋编制出来的。这样的规划，即使内容再好也是脱离实际的一张废纸，最多不过是一组梦想。
老实说，我没有能力对集团公司内所有业务领域了如指掌，不可能对规划的每个细节的优劣进行正确无误的判断。我不具备如此完备的专业知识。但是，我有多年经营企业的经验。在同总经理进行对话时，由于有这些经验，凭着感觉就可以知道个十之八九。也许有人会说，这是不合理的主观上判断。不过实践告诉我，参加对话的其他人，往往得出几乎是同样的判断，说明我的判断也不是完全错误的。
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