过去，公司的总经理很少为企业的事苦恼过。比如说现在有A、B两个方案供你选择，考虑到很晚也下不了决心。按理说，哪怕通宵达旦，也要绞尽脑汁，选出一个最理想的方案来。但每当这样的时候，有些人却采取一种最省事的办法，他们想：“算了吧，等明天去找董事长，让他决定我不是省心了吗？”
实际上也这样，到时候由我一拍板，万事大吉，他们根本没有必要为之苦恼、费心。将来出了事，还可以把责任推给我：“这不是董事长签了字吗？是您指示这样干的呀！”
自主经营体制下，有决定权的人对任何事情都要自己作出决定，再不能依赖上级。所以，遇到难题时，不要说一个晚上，如果需要几个晚上不睡觉，也要设法解决，还要找一些同事或手下的人征求意见，再三进行思考。
经过一场苦恼和努力作出的决定，比起我一个人作出的决定更合理，其结果也更佳。但是，这种变化不能只发生在董事长与总经理之间。各公司的经营者和全体职工都享有不同程度的自主权，他们都应该同舟共济，共同负起责任来。
向往安逸是人之常情。世上没有自找苦吃的人。不愿吃苦的人，遇到难题总想绕着走，或者把问题掩盖起来，多一事不如少一事。这些人还有点良心，他们觉得只图自己的安逸，面子上过不去，对手下的人也非常宽容。结果完不成任务也无所谓。今天该做的事推到明天去做，也没人过问。一个公司长此以往，其前途不言而喻。
移交给下面的权力，有可能成为巩固自主经营体制的力量，也有可能成为毁掉公司的危险。这就要看公司总经理和经营者，有没有主人翁精神，能不能象爱护自身一样爱护公司。
以一当十
要想同世界超级先进企业竞争，并取得胜利，我们的每一个人，至少在能力上不能落后于他们。
事在人为。事业的成败取决于优秀人才。老实说，我们还不敢断言我们每一个人在能力上都比他们强。
为了赶上他们，我们要经受更多的苦恼，要作出成倍的努力。他们歇息时，我们得继续赶路；他们赶路时，我们得跑步跟上。只有这样才有希望战胜他们。
各公司报来的部门经理人事方案，一看就是个典型的因人设事的人事方案。有的过去怕集团里通不过没提上来的，这一次都提上来了；有的是论资排辈上来的；还有的是为了照顾情绪给提上来的。结果，成了床上安床式的超编的人事方案。
表面上经理的最后批准权在我的手里。但实际上是公司总经理推荐，我的认可只是一个手续上的形式而已，到我这里全部推翻原来的方案，那是根本不可能的事。就目前来说，价值观念正在起变化，企业的处境非常困难，越是这样的时候，人员之间的矛盾越会更加突出起来，人心越容易发生动摇，作为董事长，如果我在原则问题上出尔反尔，整个集团就会出乱子。
我担心的绝不是部门经理太多，或者怕经理津贴超发。对于企业的带头人来说，为了克服目前的困难局面，需要有一股带动新风气的毅力，对不合格的部门经理要进行严肃的教育，使他们感到一种压力，尽早提高自己；对于那些优秀的部门经理，则要经常鼓励他们，让他们不断努力更上一层楼。
日本松下公司，是我们目前面临的竞争对手，我们之间即将开展一场寸土必争的竞争。他们的情况怎样呢？他们一个经理统管整个管理部门的业务，下面的资金、国际金融、财会、人事、总务等部门，各设一个部长处理具体业务。他们的部长经手货物或现金，相当于我们一个部门经理的几倍甚至几十倍，而且效率相当高。
但是，从我们各公司的方案来看，资金、国际金融、人事、总务等各设一个经理，松下公司一个人做的工作，我们却要由四至五个人去做。
就拿业务部来说，我们始终认为业务部长只能由经理担任，但日本则不这样。他们尽管老龄化非常严重，仍有很多部长级业务部长和科长级业务部长。这是一种意志的表现，即部长也好科长也好，都要最大限度地发挥他们每一个人的才能。
我们需要的正是这样的意志，也许这就是走向尊重人格的经营方式的途径。实际上，古今中外事业取得成功的，除了成熟的企业家之外，还有不少年富力强的青年人。
在电脑领域里，有时一些年轻人的成就，足以威胁IBM的城堡。有些刚刚三十出头的年轻的总经理，拾起被大企业冷落了的领域，取得惊人成功的例子也不少。正是这些初露锋芒的年轻人，向老企业家的权威发起了挑战。
我们的年轻部长、科长、乃至职员，只不过是没有这样的机遇而已，让他们领导一个企业也不一定干不好。然而，那些总经理们依然固守着旧的框框，他们认为除非老的部门经理，否则就不能负责一个部门的工作。那些超级先进企业，可以大胆提拔有能力的年轻人才，而我们却不能。我认为这是一个信念问题，是哲学思想问题。从松下公司的情况来看，一个经理统管下面的四五个部门，他根本不可能了解所有部门的具体情况，也不可能干涉部门的具体工作。所以，部长们想依赖上边也不可能。在日常工作中遇到难题，只好以最高负责任的立场，独立思考，自作主张。这样人人都奋发图强，推动公司向前发展。对下面的部长、科长也是这个道理。问题不在于干部的数量，关键是能不能最大限度地发挥每个人的才能和潜力，归根结底是一个开发和培养人才问题。
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