更大的问题是，熟知证券界详情的营业点负责人和客户不赞同总经理的意见。营业点负责人说：“那是因为总经理对证券界是个外行。”客户也说：“我把巨额款交给他，是因为我相信他，这与公司有何相干。”总经理、营业点负责人以及客户的认识上，存在着这样大的距离，要正确发挥领导的作用是很难的。
乐喜证券公司总经理，再三强调自己的意见，绝不是因为他是个外行，更不是一意孤行。当时，总经理是从其他公司刚刚调来的，但他在这之前对证券业务进行过相当的研究，涉猎许多先进证券公司的资料，多次同日本证券界的经营者接触，对“依靠组织经营”问题常有体会。
他知道韩国的证券公司正处在开放的前夕，即将投入竞争的漩涡。他的脑海里已经形成了韩国证券界前进方向的较明确的轮廓。他想到自己作为总经理，应该站在改革的前头，让人看到锐意改革的决心。他决心要造成这样一个气氛：使客户感觉到组织比个人更可靠，不管具体谁经手，交给乐喜证券就能放心。
但是，营业点负责人及客户的误会日益加深，始终看不到改善目前情况的征兆。于是，总经理下决心率先由集团公司派来的专家小组，从两个方面进行弄清事实的工作，并通过这一工作和得出的结论，达到统一意见的目的。
先着手进行两项验证工作。一是“依靠个人经营”的方法，是否真的对公司和客户有利？二是公司职工对“依靠组织经营”的方法的看法。
通过分析，大家明确了周围率与客户投资收益率之间不存在密切的关系。比起周围率来，左右投资收益的因素，倒是市场情况、项目以及选择交易时机的方法。由营业点负责人提供个人服务的客户中，有些人则因为周转过分，反而给客户造成了整个公司的不信任感。
另外，有些营业点的负责人，只顾自己的成绩，掌握着过多的客户，导致了服务质量下降。对适当的数量的客户进行有组织、有系统的管理，才能为客户提供满意的服务。企业应“为顾客创造价值”的，反而给顾客造成损失，怎能说得过去呢？
有些人认为，自我生存的条件就是以提高自己客户的资本周围率，来提高自己的成绩。职员们对此也是否定的。除了那些有大款亲友的以外，多数职员还是要靠勤快的两条腿创造成绩，因此，他们不仅在工作上感到很大的压力，还有一种深受其害的劣等感。
许多职员通过得出这样一个结论的过程，开始对总经理的意见表示赞同。从此，大家逐步认识到：一个客户应该是由于信赖乐喜证券本身才选择了它，而不是因为服务于客户的某个人的因素。同时我们要保证能够给我上门的客户提供高质量、多元化的服务；他们更加意识到：只有客户满意了，公司发展了，个人才能得到发展。
在此基础上，总经理说服大家“我们要有步骤地完善各种制度，以便把组织提供的服务水平，提高到个人提供的服务水平。暂时可以允许依靠个人经营的方法，但是，随着各种制度的逐步完善，要转移到依靠组织经营的方法上去。”这样大家的意见统一起来了。
大家的思想通了，意见一致了，才能有主人翁的精神，才能干劲十足。经营者需要有这样的领导才能；在多数人反对你的意见的情况下，把大家组织起来，引向自以为是正确的方向。要同反对自己的人进行对话，要进行耐心的说服工作，努力统一大家的意志，使大家心悦诚服地跟着你走。
不过不是多进行几次对话来个感性的呼吁，立即就能达到意志的统一。从乐喜证券的例子来看，总经理强调了几十次，在经理会议上又议论过多次，但在大家尚不了解事实真象的情况下，仍然没能统一意志。后来，经过正确的分析，对事实有了明确的认识之后，大家才心服口服，确信无疑。
经过对话和说服达到统一意志，是一个艰难的过程，需要努力也需要时间。但是，只有经过这样一个过程，把大家的意志统一起来，把大家的力量拧成一股绳，才能作出最有利于顾客的决策，并有力地付诸实践。假如每个成员都按自己的想法各奔各的，这个组织等于是一盘散沙。
苏联军界发生政变的8月20日，俄国群众云集在政府大厦前，举行了反政变示威，无疑是一个感人的场面。过去我们通过报纸看到的是，在食品店门前排几个小时队的面无表情，疲惫不堪的一群市民。那么这时的惊人勇气是从何而来的呢？我想他们的这种勇气和力量，来自一种统一的意志，即“再不能回到老路”的共同信念。
曾经在全世界炫耀第一流武装力量的苏联军界，在愤怒的团结一致的市民面前，却显得如此无能为力。一旦统一了意志，应付产生无穷的力量。
对规划要胸有成竹
这里还有一个一贯性问题。领导通过分析情况，把所有成员的意志统一起来，并有了一套切实可行的计划和目标，大家也就心悦诚服。但是，如果领导缺乏一贯性，出尔反尔，同样达不到预期的目的。
假设乐喜公司的总经理有了很好的决心：“我们的目标是赶超DuPont、P&G等先进企业。我们要全力以赴实现高附加价值，以便生产世界水平的高质量的产品高价出售。”并一再强调注意提高产品质量、性能、改善款式，服务质量也要来一个大改观。
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