演讲者如何将那件事特付诸实施？ 那些观察结果是如何做成的？
用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双 方各持已见的倾向。
听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用“反问”技巧来达成这个目的。 演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收到的是同一个讯息。这的确是很少见的。 一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。 你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用下述句子：“我想确定一下。我所听到的是？？”接着就简单地将所听到的 东西作个概要报告。
这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确 认或修正。
4.结论 有效果的听讲有赖于：（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要qiáng迫人家接受自己的意 见。
（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。
（3）专心：做笔记常有助jīng神集中。
（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、 何人、如何等等），运用反问技巧。
二、改进会议的效果 本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。 我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是 4～12 人之间，会议目的是研究如何做决定。 商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。 主席的工作分三节来谈：首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则 讨论他如何控制与会人员。
与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案 的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：（1）秘书的角色；（2）委员会的生命周期；（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。
从在会议外所做的事qíng上看主席的效果
主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外 所做的事qíng上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：1.行政例行事务 主席的工作——可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做——是在确实订好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检 查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在 以下章节中讨论。
主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。
主席很可能会cao纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事qíng会引起怀疑，很可能反弹成对cao纵者的不信任。
于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 jiāo由秘书去执行。
2.讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。
第一阶段是正常的 A4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。
第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。
首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？
讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。
例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。
所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。
最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事qíng。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事qíng再度争论不休。
这纯粹是làng费时间，每个人都知道这件事qíng。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。
能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编组时间管制 主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议 中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得——这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心cao纵所造成的，但大部分是不知不觉 地把会议带出合理的范围之外。
主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯qíng 形，这种làng费时间的事qíng是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展qíng形 最近在孟加拉所发生的问题 外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像 A5 所示范的那样，列举 目的、计划及限制事项。
主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨——（日期） 目的 管制到目前为止的进度决定主要谈判策略 保证各部主管有良好的协调计划 进度检讨——所收到的标单——评估——候选名单 谈判策略为何要谈判？ 跟谁谈判？ 优先顺序？ 可利用的时机？ 合作还是竞争？
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