我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。我 们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去 则是主试者的职责。
4.如何选择主试者 谁该主持甄选面谈？
通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。面试是面对面的对话， 不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。如果讨论从这个轨道换成另一个轨道——这个主试者换成另一个主试者——要想跟应征者作有深 度的对话是不可能的。最好是一次只有一位主试者。
面谈通常都由下列人员来主持：（1）主管。应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。任何人的工 作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。没有一个人是完美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我 们一定会有最好的表现。那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责 任。
一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有 不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失 败。
（2）技术专家。对该项职位具有专长的人——如工程工作的特种工程师——会计工作的会计师，及其他等等。
（3）人事专家。对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。他也是一位对 讨论任命条件具有经验及技巧的人。
5.面谈的评估 面谈评估工作应当借助面谈评估表。这种表格应当包含“人员条件表”
中每个要项的资讯：应征者的才gān、技术能力、个人关系及诱导能力。就我 在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实都写下来是有帮助的。然后每个要项都配上分数。我是使用 0 到 25 分：5 分 表示不满意；10 分，差qiáng人意；15 分，满意；20 分，很好，25分，杰出。 我在对应征者作出理xing的评估后另外再加上一项“预感”分数。这是每位主 持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。不受在合理的基础上候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更 坏些。
这项“预感”分数我是在四项合计分数上增加 5 分或减少 5 分。 面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。
他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。当他们的意见不同时， 当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。
如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上 的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的关键人物。
此处所讨论的甄选面谈当然只是人员补充作业程序的一部分，而该项作 业程序还应当包括吸收候选人的方法，使用测验的可能xing，以及候选人品xing能力等证明文件的提供范围及方法。
6.结论 人员甄选面谈所需准备的文件应当包括： 工作条件说明人员条件说明 工作说明 面谈评估表每位主试者应当做好获取及提供资讯的个人准备工作 在作最后决定时，主管的意见应当是最具影响力的。
人员评估面谈的实施
我们有理由可以qiáng烈地要求实施人员评估面谈。每个人都有权知道他在 公司里处于什么地位，他的努力被人如何评估，他将来的前途有什么发展。
每个主管有责任向部属提出忠告，并帮助他们改进工作上的表现。
它听起来好像挺简单明白的，但事实上它绝非如此简单。当主管与部属 每日工作在一起时，他们之间须建立起一种互重，并希望是一种亲密的伙伴关系。双方很难不顾那种亲密关系而去讨论个人的能力。它是那种常常会改 变关系的讨论——绝决不会有好处的。
评估面谈也许有它的理由，认为他们应当帮助一个人去修正他的行为。 事实上，要叫人这样做并不是那么简单的。如果一个人生来就是一个好折磨人的人物，他自然是个好折磨人的人。要是这样告诉他不会有好处的——反 而会大大伤害到他。那也许会伤害到一个人的自信心，使他变得过分敏感，并破坏他跟担任评估工作者之间的关系。
有的人相信这类人应当予以评估，并采取行动来帮助他们改变他们的行 为。然而，我们当中很少有人有这种能力去改变我们自己或其他人的行为，而在伦理上改变他人的品xing是否值得去作还颇有问题。至少它是很危险的。 因此人员评估面谈是件很敏感的事qíng，应当特别小心处理及考虑。
1.评估方式 还没有一种极其合适的评估方式。
不同的机构有截然不同的行为型态。在每一机构内的各个人都能适应那 种型态。他们照着那种型态来调整他们自己的行为，并相信及获得肯定的做事方法一定会维持下去。
特别重要的是，像评估面谈这种很敏感的事qíng应当跟那种已知的及被接 受的行为型态相吻合。
例如，假定采用军队的方式，资历的深浅分得很清楚，长官怎么讲部属 就怎么做，那么评估面谈也应当采取相同的方式。长官应当正确地告诉部属 该站在什么位置。
在一个官僚主义的机构里，一切以书面的规定及程序为准，评估亦应当 带上官僚色彩。极端因袭成规，当然是书面的，由那些掌权的人实施检查及 复查。
在一个相当个人化的机构里——例如，由一位有权力的人物所领导的小 公司——老板的影子在整个公司里随处可见。他的一言一行成为全体员工仿效的对象。他及他的做事方式应当表现在评估面谈上。他不应当让他的行事 方法因任何专家提出相反意见而修改。
因此，任何方式的评估面谈必须反映该特定机构的作风。整个评估制度 应当根据那种作风来拟订。
2.评估准备 第一个问题是：“谁主持评估面谈？” 有三个主要候选人：（1）直属主管（2）主管的主管（3）像人事专员样的独立“专家” 直属主管应当最了解每个人。因此，他是最适合主持评估面谈的人。然而，也有些不利的地方：由他来主持可能使工作关系受到损害。此外，主管 与部属间的接近使他无法有足够的距离来对部属工作表现作出不含感qíng成分 的观察。
主管的主管（一机构中的“祖父级”人物）是某些专家所偏爱的人物。 理由是他与属下之间的距离可以使他作出较佳的全面观察；同时他的资历亦表示对部属应否给予适当的肯定已受到关切。资历被认为可提高评估面谈的 可靠度。
也有一些非常不利的地方。如果该机构是个讲究形式的单位，祖父级人 物确实很有声望，那么他就很少跟部属有直接的接触。在另一方面，他在主持面谈时，他所说的话一定会受到居间者——直属主管的影响，可能会被迫 提出辩护完全不属于自己的意见。
纯粹从实用立场来看，利用“祖父级”人员来担任这种角色也是令人怀 疑的。如果每位直属主管都有六位部下，那么祖父级主管就有 36 位孙子。要 准备及主持36 次面谈会占据他过多的时间。
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