（1）刑警与挟持人质的囚犯间的对峙 现在你已经决定自己所能接受的最小极限和让步的最大极限，那么对方又是何种qíng形呢？你该如何评判他们的最大极限？当然，评判结果很可能会 与他们口头上宣称的qíng形有所差异。
（2）永远不要假设对方是理xing的 所谓最大及最小的极限只对认同它的人具有意义。（即别以为对方会采取类似你在相同状况下所做的行为）。例如一名关在监狱的犯人挟持人质， 提出了几项要求，其中之一是要州长亲自到监狱与他谈判。典狱长明智地向一位专家求助。之所以采用“明智”之举，不仅是因为职业谈判者拥有一般 人所没有的种种技巧，而且因为囚犯或许不信任典狱长及监狱的其他官员，若由后者出面jiāo涉，很可能会触怒囚犯而伤及人质。谈判专家首先和州长办 公室取得联系，一方面是因为他觉得应该向州长报告这种状况，另一方面是可以光明正大地告诉囚犯，说他是州长的代理。和州长的助理讨论之后，谈 判专家前往监狱会见囚犯。囚犯一人占一整栋囚房，入口处隔着铁栅栏，他坚持只有州长本人才能进去。专家宣称他必须先见到人质方可会面，却被囚 犯拒绝。
依当时的qíng况显示，囚犯的绝对最低极限是会见州长本人，至少这是他 所宣称的最低极限。但是人们通常会因为自己宣称的最低极限不符合现实而加以变更。如此对峙了数小时，专家试图了解囚犯真正想要的事物，他表示 业已将囚犯的要求传达给州长，但需要进一步提供qíng况请州长研究，再定是否同意前来。最初囚犯依然坚持己见，后来开始提供有关他不满的信息。专 家逐渐明白其中一项不满是与蝴蝶有关。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶骚扰，使他难以集中jīng神进行谈话。专家迅即恍然大悟，原来这名囚犯有幻想 症。因为当时并非蝴蝶出现的季节，且蝴蝶也不可能飞进牢房，于是他问对方是否愿意以释放一部分人质作为条件，jiāo换一间蝴蝶飞不进去的没网牢 房，囚犯表示答应考虑。结果可想而知，当牢房门口的铁栅打开后，囚犯释放了几名人质，并且准许专家进去展开讨论，最后终于在毫无损伤的qíng况下 救出了其余人质。简而言之，在这场谈判里，囚犯真正的最小极限并非如他所说的与州长会面，而是从他的幻觉中获得解脱，或者说是保证获得解脱。 当然，这名囚犯只不过是jīng神病的牺牲者之一，但事实上，许多jīng神健全的人在谈判中的表现往往会被对方视为不可理喻，只因和对方预期中的qíng形截 然相反。你是否曾经认识或听说过，有人仅因上司或同事的一句无心的话而放弃极好的工作？是否听说过有人甘冒钱财损失或身体损害，只为了证明自 己不畏惧某件事qíng？对管理者大多数人而言，这类行为相当不合理，但总会有人那么做。也许你的jiāo涉对手正是其中之一。
（3）永远别假设对方的价值观会和你的价值观相同 这点似乎相当显而易见，可是在实际的谈判过程当中，管理者经常遇见一些对手，一开始便假设他们的价值观和自己相同。 没面子关于这一点，我常喜欢以我国的一句话“没面子”来说明。经过我国的 长久传统后，“没面子”在个人悲惨经验之中占了很高的比例，无论如何必须设法避免，甚至为了没面子而自杀的人，在我国历史上相当多。的确，大 多数文明国家都非常重视个人的名誉。与此同时，名誉、信用或面子等等，不管你如何称呼它，对于不同的人们具有不同的意义。有时候，被某人视为 不光彩的事却反而是另一眼中成功的表率。譬如大多数人都相信利用旁人的弱点是不道德的事，但相反地，某些人却赞扬这种剥削能力。对于同一件事， 这两种人会有截然不同的反应和评价。
价值观方面也一样，可是问题在于人们面临谈判时，往往会认定对方的 价值观与自己相同，而忽略了自己因此而受到的损害。
（4）邀请作家应征大学教授 曾经某大学有计划加qiáng其英文系，教务主任决定新设三个客座教授的职位，打算请国际知名的作家来担任。他列了一份包括数十位作家的名单，一 一发函邀请他们来应征教授的职位。为了增添这份工作的魅力，校方给了丰厚的工资，并且享有种种优厚待遇。经过了一个月，应征的作家寥寥无几， 而且都是名单上排名最末的几位。于是教务主任征得上级的允许，又增加了其它优待条件，但作家们依然不是拒绝，便是毫无回音。某机构接受大学的 委托调查这项状况。某机构打电话给其中几名未曾答复的作家，立刻明白原因何在。虽然他们的说法不一，但意思相同，不外乎是对他们必须（应征） 职位之事感到愤慨，因为凭他们的实力、地位，根本不需去哀求一份工作，况且即使有兴趣，最后还是很有可能被淘汰。当然，对于教务主任而言，“应 征”这个字眼不具任何负面含意，因为在学术界里，通常是由调查委员会邀请“候选者”来“应征”职位，仅仅被列为候选者就相当的光荣，最起码很 多人连被邀请的资格也没有。但是对作家来说，“应征”一词意味着他们必须经过审核，判断合格与否，而谁也不喜欢受人鉴定的滋味。
后来，教务主任放弃寻找应征者的想法，改而选出他最想要的三位作家， 分别“邀请”他们“接受”客座教授的职位，结果其中一人答应，而另外两人因已有了其它工作而婉拒。于是教务主任又另行邀请其他人，终于凑足三 个名额，而且均是当初名单上的前几名作家。
如果教务主任未能及时明了他与作家们之间价值观的差异，恐怕便无法 有如此圆满的结局。简单说，当教务主任寄“邀请函”给“应征者”的时候，他误判了作家的最小及最大极限立场，以为后者最关心的是优厚的待遇，但 实际上，作家最关心的却是避开了他们认为侮rǔxing的事物。那么谈判者应该如何确定什么是对方的敏感处而避免触及？如何明白对方真正重视的是什 么？
（5）进行调查 这点似乎基本不需要多作说明，但是根据经验来看，许多人往往忽略了这项行动，而不知道谈判对手过去处于类似状况时是采取何种反应。譬如要 求加工资的你，知不知道老板以往是如何处理其它员工提出的加工资事件？
或者，对于你目前面临的诉讼案件，法院曾经做过何种判决？掌握愈多的信 息，愈能帮助你推测对方的最小及最大极限主张。收集大量信息的方法之一，是请教其它曾经处于类似状况的人。除此之外，也可查阅相关的公开记录。 如果你在未进入谈判之前收集到有用的信息，那么显而易见地，在谈判时你将可避免陷入不必要的不利状况。
（6）向对方提出问题 管理者经常意外地看见许多人在进行谈判时，只顾着发表自己的主张，而从不询问对方的希望。事实上，使对方满意的最佳信息来源之一，正是对 方本身。例如，对方是否坚持与州长本人说话？为何他如此坚持呢？（听着，如果你真的这么坚持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必须知道，州 长与监狱的管理方式没有任何私人牵连，所以如果你的问题是在伙食不好或信件被人拆阅方面，那么你应该找监狱官说话，而非州长？？）作家是否排 斥应征客座教授？果真如此的话，他们会喜欢何种安排？大学能否以别的方法吸引他们担任教职？要求加工资的秘书是否觉得她比一年前对公司有更多 的贡献？这些额外的贡献是什么？她相信这些贡献对公司具有何种价值？在此qiáng调的是，不能把这些问题当作向对方的挑战，而是真心想了解对方的期 望，以及对方为什么自认有资格提此要求。管理者不得不一再qiáng调“为什么”
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