万一没有壮士断腕决心呢？那么你根本不适合这项最小，最大极限策 略，因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么，做为所获得的事物的回报？换个方式来说，老板会要求什么？而秘书又准备提供什么？也 许老板希望秘书负起更多的责任？后者当然希望愈少愈好，另一方面又必须让老板认为加工资的价值，那么这两者之间的最低限度是什么？虽然许多谈判都希望付出最少的代价，获得最多的回报，但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际，你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么（纵使有点勉qiáng）、以及你能够预期哪些利益，最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后，即可准备进行谈判，做合理的要求，并且有实际获益的 可能xing。
最大极限
（1）最大极限要件 自己究竟想要多少？当然，大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元？很好，但管理者必须承认，恐怕连上司本人都没赚这么多，所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑，立刻请你走路。那么，如何能就现实qíng形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢？当然，管理者通常无法奢望在 其余状况（如工作时间、内容等等）毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此，比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比，再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩，和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来，对于相同的工作，可能是增加一笔不小的金额，但毕竟 我们是在寻求一个最大极限，在一切客观事物相同的条件下，管理者便暂且决定这是管理者所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。
（2）设定让步的最大极限 在一般的谈判之中，除非所jiāo涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题， 是因为它的单纯xing较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限jiāo涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开jiāo涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟jiāo货日期等条 件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否 会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物？”
让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而 连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的 qíng况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似qíng况发生（事实 上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似qíng况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事 实说明该产品的持久xing较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买 方再多花点钱贴补，换取xing能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处， 也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
（1）化为复合问题的对立 聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半 会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢便是我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题 A 的行动（也就是妥协）与关于问题 B、C 等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要xing的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以 一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此jiāo换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈 判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。
在此qiáng调的是，上述做法并非只是故作姿态，掩饰内心想把对方榨gān的yù望。 无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并不是要“赢”得一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了 高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的jiāo易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。
（2）事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员 为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理qíng形有何不同。 单一问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“算了吧！它和市面上的任何机品一样好。” 顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。” 业务员：“尽管去告吧！我会反告你损毁我的名誉。”
不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫 不知qíng的状况下，继续制造顾客的反感。
复合问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？” 顾客：“它老是发生故障。”
业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了？”
（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型， 以及其中有所差别。）
顾客：“我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故 障。”
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