顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。（顾客仍然不上钩，所 以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项 目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动同顾客针对其余几项行动联在一起。）”
业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于 你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”（含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”）
业务员：“噢！恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前 更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳 的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许 价格比你的贵了一点，但xing能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。 等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？”
顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是 个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。（老实说，顾客不想làng费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开 始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？” 总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。
配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解 其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事 物的qíng况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部 门，而仅仅是反对目前所在部门里的某种状况。举例来说，一个生xing害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工 作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的 不满，我们发现只要把催收帐款的任务jiāo给另一名不在乎甚至喜欢一这类事qíng的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却 意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的qíng形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他 相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些 要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的 工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方 要求所造成的损失。
化解对峙的局面
在条件jiāo换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让 步来使对方jiāo换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角 色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中 的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显 得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并 不重要的主题。
举例如下： 办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜 欢房东把你上次提出的抱怨jiāo给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持该 项计划。你对这件事qíng抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁 垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给 既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举 无利可图，却依然主张撤销。
这种jiāo换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让 步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80 年代期，酒类的 确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企 业全要求政府gān预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事qíng应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也 不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系jiāo涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们 酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果？？给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解 决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。 基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不 合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难 事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：1.经验 每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所 塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事qíng的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的 兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼见为信是一般人的观念。
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