（3）少数领导者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应 的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些 怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想gān事；只想讨好八方，不愿自 冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上jiāo；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
下面举一个防止“反授权”的实例。 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3 个职员， 至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固 石基。
当时史特莱才 20 出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或 工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为 3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始 的第 1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样子，共同努力。谁知道这 3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成xing。他们见青年主任这么努力，以为年少 不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不gān。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当；知 道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第 2 天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 所以身为领导者，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导者。
（3）要防止授权失衡、失控 所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级 职权的现象——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
必须看到，授权应是单向的，即由上至下，要防止出现逆向，即下属越权的现象。 下属越权的表现主要有：（1）先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认 为反正是“木已成舟”。
（2）斩而不奏，封锁消息，自己说了算。
（3）设好圈子，片面反映qíng况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。 这是一种巧妙的“越权术”，当然也是一种心术不正的越权术。
（4）向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他 上司了解下层qíng况周期长及信息的获得“时滞xing”的局限，取得间接上司的支持，以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是“架空上级”，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设 法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。
所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易 使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现 混乱的局面。
成功的领导者是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的领导者对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们 认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、 原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要 严格控制权限范围，除特殊qíng况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩而不奏”的行为。
（2）成功的领导者十分注意把握监督环节。防止权力失控的关键在于监 督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导者要密切关 注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服qíng况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有责任和义务向领导者 汇报工作qíng况，不能把上级的监督、管理视为gān预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经 验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对 多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授 权，以个人感qíng搞亲疏xing授权，是万万不可取的。
（4）要防止“弃权”的现象，把握必要的权力 领导者授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。 总得说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同xing质的任务、 不同形势环境和不同的授权对象。领导者保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该 系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时侯，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留 对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（5）要“因事择人，视能授权” 授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能 帮助领导者成事，反而会把事qíng弄坏，领导者必须吸取古今中外历史教训， 引以为戒。
领导者谈判的原则与技巧“谈判”是人们为了改变相互关系而jiāo换意见，为了取得一致而相互磋 商的一种行为，它直接影响着各种人际关系。在经济发展的当今世界，谈判已成为企业家对外jiāo往的重要手段。谈判已不再是欺诈或其他敌对关系的同 义语，相反，它将被视为能够深刻影响各种人际关系和产生持久利益的过程。
在这个竞争日趋激烈的商业世界里，有效的谈判至关重要，它可以使任 何谈判者都能受到启迪，得到借鉴，获得圆满成功。从某种意义上说，一个公司的兴旺和萧条就建立在各种正式和非正式的商业谈判的成败上。 作为谈判者谁都想在谈判中取胜，目前还没有一个统一的模式可作为谈判的准绳。谈判者应当像幼童学步一样不断地从“跌跤”中总结经验。
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