比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发xing等qíng形下的五次元来 测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到 20 组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破xing的，在日本的应用，不单是为了 OA化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。
3.掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女xing职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。
比如说： 什么目的的工作，有多少？ 什么对象，要做多少工作？ 什么工具，要如何配合？ 什么活动，要做多少？ 突发xing的工作，能深入了解多少？
在什么场所，做多少工作？ 有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再qiáng调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。
任务分析
1.你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？” 你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重 点。
任务的范围也有很多种。首先有消极xing的范围，也有“自己部门的任务 中，发生某种事qíng时，最低限度要努力不让必须要负责任的事qíng发生”这种任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而 必须写悔过书的这类事qíng。
这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说， 也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。
因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效 率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。
日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这 其中追求效率是非常困难的事qíng。如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主 管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点 的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。
业务优先度评价表之样例部 G
业务分类的功能。任务的评价 目前工作日数 目标及改善重点
大分类 中分类 评价 所要 时间No 名称 比例 No 名称 比例 比例 顺位优先顺 目标工度位 作日数简 E单废 D O化止 P A化 化外包移 其化管 他
2.任务的重要xing与时间比重 虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在 这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。
有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要xing。将这些 业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要xing再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。
另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在 全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。 根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是这样的业务，也要花这么多的时间啊！” 根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任 务分析可能找出提高效率的方法之一。
3.任务的结合xing很重要 说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易 招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！
如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、 左右各部门结合的话，就很难有效地完成。
高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高 级gān部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意 见。
分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯xing，就会 发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。
不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的 业务与物力的分配才是最重要的。
前提条件分析1.产品产生的特xing 改善业务时，充分了解公司的特xing是很重要的，因为每个公司都有各方面不同的特征。 首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然， 不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。
另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高 科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。
前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有 弹xing、可塑xing的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。
公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和 生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以配合其产品和企业的xing质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即 使配合每一项特xing来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。
公司依产品产生很大的不同特xing时，当然也会波及并影响公司每一方面 的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特xing也是相当重要的。
2.风气、习惯产生的特xing 当然，决定公司特xing的原因不仅仅是产品而已。如果不谈产品，风气、习惯方面的特xing就是影响结构最大的原因了。这里的“风气”即所谓的“企 业文化”（corporate culture），属于公司的一种特质。特别是在日本，根 据公司或集团的终身雇用，其风气方面的特质就大不相同。由个体的习惯或教养程度，到大集团的挑战力或应变能力都会有影响。
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