分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量 事qíng……“第一方案”当作直营店 .“第二方案”当作总代理店
构想 本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、 准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司 从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。
预计最高贩卖额 第一年 75000 美元 五年间 450000 美元 第一年之各种费用： 机器费 3500 美元 土地费 7500 美元原料费 5000 美元 人事费 30000 美元 杂费 10000 美元 总计 56000 美元机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。 本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在 以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载
75000 美元450000 美元 总代理权费用 5000 美元 教育费 5000 美元杂费 5000 美元 总计 15000 美元
第一年的利益 19000 美元 从手续费为基础的总代理权所得利益10000 美元 贩卖权使用费（占总销售额的 5%）
35000 美元 总计 135000 美元
五年间的预测利益 114000 美元 325000 美元管理者的时间 管理者之大半时间分配在新办公室的监督中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一 个作业员，有必要非常细心地予以监督。
管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店 3 个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理 人，所以比雇用的分店长更可以信赖。
危险xing。“第一方案”当作直营店 .“第二方案”当作总代理店
因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危在决定开设分店的成败之前，要花费 6 个月的 时间。危险xing除了耗费大约 3 万美元以外，包括由 于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃至本公司利益遭受损失。
无形的优点 直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分 店及本店的服务。
开店时间决定之后的 4 ～ 6 个星期就可开店。本公司的 管理者及职员提供最初的劳动力，所以 2 个月内必 须达成生产目标。
对长期目标的影响 在第一间分店有余额而产生下一个分店的增设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花 费好几年才有可能增设下一个分店……摘要。 优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危 险xing相当低。 缺点——设备投资很大。要花费很 多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期 目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司 受到影响。
险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及 训练所花费的时间。
总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时 常了解地区内的人及jiāo易qíng形。由于适当的训 练，故能解决质的问题。
首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长 的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花4 ～ 6 个星期。因为也必须训练总代理商，所以 大约要花费 2 ～ 4 个月的时间，才能达成生产目 标。
即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第 二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营 业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分 店。
从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本 投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把 资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店的qíng况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理 权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产 要花一段时间。
在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的 营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。
如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且 因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现 的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到 的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少，若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个 步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标，经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开 始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员 士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的 方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额 等等，各个方案几乎一样，因此，不需要考虑这些。
不同的是营业费、五年间一家店面所得利益、管理者的时间与考虑事项、 设备投资等等方面。经营者必须谨慎地考虑这些要素。
虽然如此，但也不能认为相同的地方就不重要，或相同的地方在意志决 定上没有占那么大的比例。主要是说，同样的地方不管在选择那个方案上都没有相异的方面来得重要。
相异之处若以数量来表示（经费、设备投资、预测利益等等），则比较 容易。如有可能，则将数字换算成共同项目的金额。例如，在比较美元单位之最高销售额及生产个数时，如果把生产个数换算成美元单位的金额就容易 了解了。比较费用时不能忘记的是，在采用某方案时，试着将所用的方案所需费用与不予采用的方案所需费用加以比较。在这家印刷公司的例子中，管 理者不管采用哪个方案，当然都没有考虑与本公司有发生关系的费用。
做意志决定时，经常可见到自欺欺人的一种方法是不承认某种费用与意 志决定没实质上的关联，而在问题解决的过程中将其列入考虑。典型的例子是，公司在新产品的开发中已经投入许多资金，但是制造新产品的其他方法 还在检讨中。这种qíng形经常可见到的反应是“因为已经对最初的制法投入很多资金，以后只有照那制法去做了”。这就像向小偷讨回你的钱一样。做意 志决定时，不要太在意到目前为止所花的钱，那种钱是“丢掉的钱”。下意志决定时，应该考虑今后要开始使用的钱，以及和这有关的其他要素，再做 决定。
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