文书中，即使设有保护措施，虽然有被窥见不可示人部分之虞。另一个问题 是，为了不被误解而正确地记述乃是困难之事，虽然写的人自己能够正确地理解，但第三者一读到却有不同的接受方式，这样的事qíng经常发生。假如没 有详细审查所写的东西，而且阅读的人又没有正确地抓住写者的意思，则比起完全不写成文书，事态会更严重。
如前所述，对所写的言词常视为不变且容易被接受的真理，结果，写上 的事项特别难以通融，且封闭了对计划中各领域的创造xing之推进。经营者必须在各个所书写之政策或顺序中，有某种程度的通融xing及修正项目，以便克 服这种问题。关于这个问题，将再进行深入讨论。
此外，单用计划也应该写成文书。尽管单用计划没有像标准计划那样的 反复xing，却可依赖文书而有助于当成调查计划的进行状况之指标来加以利 用。
把长期计划文书化，尚有其他应考虑之处。在许多qíng形中，长期计划可 以根据通常组织上（制造、贩卖等等）或地理上的区分，来分成几个部分。
除此之外，因为每一年的区分也有可能，所以也可以在五年计划里附上当作 补助计划的年间计划。
必须指示有关各部分的目标，以及年间目标，年终前要实施至计划的那 个阶段、全期终了时必须完成至哪里等等。长期计划就像以下所介绍的某出版社之五年计划，首先必须明记目标。目标——这个计划乃是把专门记载今 后五年间之市场及销售关系而引起经营者或管理者之兴趣的杂志，变成把所有企业之经营者或管理者视为读者对象而以一般或特别记事为中心的杂志。 根据这个目标，必须在五年间把发行数量从 10 万份增至 12.5 万份。
随着发行数量的增加，依照 ABC（Audit Bureau of Circulation） 规则，能够增加广告费，而利益也可增加 15%.接着，为了进出一般经营、管理市场，详细描述着为通知管理者们政策 之转换而使用的一连串战略。其中网罗了贩卖促进战略、发行数量计划、编辑计划等等长期战略的所有事项。
以下把这计划分成年间计划，明示着在年间计划中每年必须实行之事。 最后是五年期间的预算（数量化计划书）这方面的计划化应该会成为计划之有力的武器。这不是在计划化的任何方面都能使用（例如就无法呈现出 广告或编辑内容之细节）。当结算左右所有经营之费用与计划所得时，便可发挥功用。在广告中也可使花费了多少金钱成为“数量化”。
具有双重目的的预算预算在经营管理中具有双重目的。预算编成是计划化同时也是控制的媒 体。在这里想试着检讨有关当作计划化之方策的预算。关于对预算的经营管理之利用方法，容后再述。
预算是所有收入及支出的估计单，预测为了达成组织的目标而估计能使 用多少钱，在企业中所能使用的资金，经常是根据销售预测来决定，而不是根据能筹措到的资金之估计额等等充当支出金来决定。
预算编成能利用于组织全体乃至它的一部分，不需要只限定在财务关系 上。预算一般是以金额来表示，在一部分的商业中。于制造关系之预算是使用物理学的单位，而劳务关系的预算是使用劳动时间。 大部分的预算以年间预算为基础，但预算期间可长（二年、三年、四年、五年等等），亦可短（四个半月或数个月）。
（1）贩卖预算 区分为地域别、产品别、月（或四个月或半年）别、销售 员别等等，预测最高销售额的估计额。在贩卖预算中，除此之外还必须呈现出广告费、推销员的薪水及手续费、出差旅费、间接分摊费等等为实行贩卖 所产生的费用支出。
（2）制造预算 制造预算常常由生产单位（生产种类之箱数、码数、磅数 等等）来表示。在此除了表示依照生产计划必须完成的产品之时期外，也表示应使用的机器或各机器所被预计的生产量。在这种预算中，因为经常附加 上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。
（3）现金收支预算 以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实 施之主要的预算。其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预测现金收据与计划支出。公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判 断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。
（4）总预算或连结预算 正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门 别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。由这种预算可知公司活动的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。
（5）做预算 有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付使用那预算而工作的管理者。实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自 己部门的预算。
上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以 及消除部门之间的磨擦。使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者 的责任。
管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。离工作现场最近的人， 在对预算决定能提供灵活有用的qíng报上，占有重要的地位。关系者一边商量一边做预算，在这种qíng形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无 法了解那是怎样的预算。
管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要 的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。预算是为达成目标的计划，因此不可有这样的事发生。若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算 要求。首先设定明确的目标是重要的。所有关系者一旦依照这目标而了解自己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。
预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的 趋势，在市场中类似品之利用的可能xing、竞争的状况、形成对象之市场的成长等等全盘xing的经济状态。另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产 能力、公司的扩张计划等。
参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技 术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的qíng报。
在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定 预算的委员会来处理。这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理者或预算负责人。通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议， 不久最后的方案被采用。在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。如果这种再调 查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。
人事计划的数量化在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分 的人才之计划。所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。
长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为 必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所产生的必要xing。长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一 定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。而各种人事政策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。 yù估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。公司得到这 些qíng报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。另外，要确定从作业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。甚至也能订立计划，以雇用大学 或职业学校毕业的gān部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责 任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。
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