巧妙地企图妥协要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中， 有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而 实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协 全员的意见。
形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但 是，比起为了可能图谋公司的利益而让步，实际上许多是让步于势力qiáng大的个人派系，以便能达成妥协。这只要试着调查在议会的法案审议之实际qíng形， 就可非常清楚了。妥协与商量不是根据本质上的要素，而是根据政治的利害关系而成立的。结果，制订了许多混淆不清且毫无效果的法律。
然而，在意志决定中加入政治的要素，有时候是很重要的。为了使提案 的主要部分被接受，商量提案的一部分也是高明的作法。
但是，企图妥协时不要放弃重要的目的而对反对派让步，或因政治的理 由而接受没有助益的解决方案，像把婴儿切成二半这样的所罗门提案之妥协，虽然表面上双方皆满意，却牺牲了婴儿的生命。
在巧妙地企图妥协中，应预先考虑能jiāo涉的事项，能jiāo涉者就商量，不 能jiāo涉者，就尽量使它不偏离原案。
争论大多是因经营者团体的一部分之固执态度所引起的。他们抗拒改变 直到现在为止所用的方式。他们心中没有气魄，或者存有“改变不正是对他们过去的作法暗中批评吗？”的疑虑。若明白了对提案反对的理由，应该也 要了解该或不该做怎样的妥协。克服对变化之抗拒的方法，不仅仅是让他们屈服而已。关于这一点容后再讨论。
不需要意志决定的时侯许多管理者过于相信意志决定的重要xing及紧急xing。有很多例子显示，立 刻做意志决定并非明智之举。经常可看到，时间一延长后就发现意志决定并不需要，特别是在管理者yù快速决定的那种qíng况下。
管理者必须记得的原则之一是，舍弃没有经过充分讨论及检讨而做的意 志决定。有时候也必须紧急做意志决定，但通常这样的qíng况很少。
无法解决根本问题，但却能够做暂定的意志决定以解决目前的问题，这 种事经常有。以下是大学生抗议介入越南战争的故事。在美国中西部的小镇中，某大学之学生们要求不悬挂美国国旗。害怕激烈示威活动的校方依照了 要求。于是学生们来到大学对面的汉堡店，向店长要求取下美国国旗。学生们甚至说，如果要求被拒就联合抵制商店。这间商店一半的顾客是学生，一 半的顾客是镇上的人，而偏偏镇上的人对学生的要求很生气。店长实在没有办法，便打电话给总公司。商量之后，总公司即给店长一个指示。隔天早上 来了一辆卡车将旗竿压倒。如此一来，学生们都不再抱怨了，因为旗子已经不再飘扬于空中了，镇上的人也只说旗竿倒了而不再说什么。在想换旗竿时， 大学正值暑假。在大学开学之前，应该收拾残局而不必对这问题做意志决定。
假如对此置之不理，反而让事态恶化的qíng形也有。例如，为了赢得竞争 而延迟下达是否该降低价钱的决定，结果引起生意大跌，或是延缓平静劳动组织的不满而招致工作的停顿等等qíng形。管理者要检讨状况真正的紧急xing， 且必须清楚延迟有何效果、意志决定能延期多久、何者必须立刻处理、何者延期再重新协议等等问题。
测试意志决定是否有效为了确定意志决定到底是否有效的测试，不是一定可以做，但时间与条 件若能配合就有可能。
为了确定有关市场的意志决定是否正确，以及如何做才能改善意志决 定，测试贩卖的方法最常被使用。在这种qíng形下，以两种以上的箱子来包装产品，拿到相同的市场卖，就能测试何种包装为优。另外，全面使用广告，能在地方市场上确定哪种效果。 在制造范围中，也是在正式采用关于制造方法的意志决定之前。可以实施小规模的测试。 如前所述，一部分的公司把意志决定数学化，使用模拟实验与电脑技术，根据意志决定实施而具体地表示所预测的结果。这种测试随着电脑技术之高 度化成长而增加效果，利用价值也提高了。
如有可能，则意志决定应该予以测试，如此即可显现向来未注意到的问 题，且能在意志决定大规模实施之前改正错误。此外，经营者由于测试而能够对计划实施中所遇到的困难有所准备，即使面对困难，也能迎向它而设法 解决。
把结果还原意志决定的完成，是无法坐待所决定之事被实行就可以了的。不管要解 决怎样的问题，经营者不要忘了组织是无论何时都能知道结果而将其还原的 机构。
所谓把结果还原，即意志决定之连续测试。一旦明确地具备实际上现有 的报告、电脑、印刷物、定期检查等等，经营者就能确定意志决定是否正确，以及若有必要时，能尽早地实行有效的修正。
线上管理者要经常带着以调查意志决定结果为主之助手。管理者本身也 应拜访那些受到自己的意志决定影响而筹划其事业的人们，调查看看成为怎 样的qíng况。
把结果还原的最终目的，是明确地了解所做的意志决定能达到何种程度 的目标。如何做才能达成，或沿着哪个步骤来修正偏离之目标，都将在后面 加以讨论。
意志决定（从可能的试办方案中选出解决方案），是经营管理之决定xing 要素。虽然是利用数学及电脑，却不是机械xing的东西。管理者对问题之冷静且革新xing的dòng察力，以及搜集有关问题之事实、预测可能发生之问题、接受 危险挑战而做意志决定等等能力，都是必要的。
完成计划并非决定了采用何种方案且已编入计划中，就算计划化的过程全部结束 了。甚至计划的细节部分都要小心地予以完成，而且有必要做一份让所有关系者都了解的文书。根据这个方针、顺序或战略就成为纪录文书。
把计划做成文书有许多优点。做这种文书的管理者常被要求要好好地考 虑、正确地理解有关决定之事的旨意，亦即必须做自己以及阅读的人都非常了解的文书。对依循计划的人来说，这文书也是永久xing的纪录，因此必须写 明各方面计划负责人之名字。更且，对所有利用那计划的人来说，也足以成为将来参加计划之权威xing的根据。
政策不要用法律用语或官方用语，最好以简洁、直接的文体来记录，而 不应该是太噜苏的表现文体，以鼓舞遵从计划的人们。在达成部门的目标、公司的目标甚至自己的目标上，必须能显示出参加计划是非常有益之事。
在书中所介绍的计划文书之例子中，给予我们好几个有关计划或顺序的 表格之指示。然而对于计划中的许多点，应由负责之管理者来做自主xing的判断。因为所有的偶发事件都包含在计划中，乃是几乎不可能之事。计划使遵从者之行动具有一贯xing，且必须成为切实的指标。 计划成为文书化也有缺点。计划中也有为保密而无法广泛传阅的部分。
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