应征申请函乃是应征者的简明履历表，其中有关个人的资料、教育程度、经验、特殊技能等等。 在应征职员招考时，寄出履历表的应征者有很多。应征者在提出履历表时，公司方面定会要求独特的书写形式。在普通的履历表中，应征者当然都 写自己的长处，而把缺点一笔带过。所以用一定的书写形式，不但容易看出疑点，且可以清楚地相互比较出应征者。
应征申请函主要是用于记录应征者的管理经历。若被采用之后，那就变 成此就职者永久的纪录来源。
大抵上公司对于大概能胜任的应征者，在决定他们适不适合前，会举行 面试。这是决定应试者适不适合最有效的手段。
面试若进行得适切合理，则对于人才的考选是有力的武器。主考官和应 征者两人并不是一直进行着推心置腹、毫无隔阂的聊天，而是对应征者的技术、人格两方面进行评估，看其适合的总体xing如何，且要给予应征者对公司 及其所应征的职务有清楚的概念，所以得用具体的办法来对应征者进行面试。但是，要进行或参加面试，都必须有一定程度的训练。
有许多书籍对此问题有所探讨，而且许多大学和成人教育计划中，都会 为此问题召开演讲会。
在选择管理者的业务助理之际，对于应征者的知识能力及职务上的适应 xing，处理能力等有许多测验但是xing格分析测验并不十分重要。此外，对于xing格测验的效果，也有许多分歧的意见，所以要进行此测验时，必须注意一下。 在选择担当主管空缺的人才时，和一般所举行的测验并不一样。有一部分的公司要求应征者接受心理专家之面试，有时候会举行程度非常高的测 验，来对应征者进行评估。但这样的评估花费高昂，所以除了须详知有关应征者的业务处理能力之外，就只限于高等职位的考选而已。 对于测验所采取的形式，若公司内没有专门的人才来设计，则只须求助于人才顾问即可。 对于有些职务，要确定应征者的潜在能力最好的方法之一，乃是将应征者的在职经历予以慎重调查。席克史匹亚说过：“事件开端都是源于过去之 事。”对于他过去所完成之事（或是没完成之事）加以了解，就能预估应征者的能力，以及对他能有何期待。
有许多经营者发函给应征者以前公司的雇主，搜集他的资料，但若用电 话则更有效率。在电话中谈话之际，可发现及提出许多小疑点，而写信就不行了。此外若用电话和对方的前雇主谈话，尚可听出弦外之音来。如此一来， 可对应征者的经历做更详细彻底的调查。
yù以电话询问，只须把要问的项目事先列表即可。如此一来，就可得知 想知之事。此项询问不止关于其个人技巧xing的职务处理能力，且对其人格、态度及信赖感，以及在不同场合的判断力、临场应变能力、创造力？？，全 应详细问明。
以上各阶段都完成之后，就可选出优秀人才来递补空缺。选择最佳人选 是最重要的，无论如何qiáng调也不过分。若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的人才，加以训练，并给与使其成功致胜之武器， 则经营目标之达到即容易多了。
管理训练和能力开发
以下为各公司实施管理训练和能力开发之形式：1.gān部培养训练 实习主管（通常是大学毕业的中坚职员）的训练计划， 又称做“gān部培养训练”及“经营者（或管理者）训练计划”。
用这种方法的公司，常在有关企业经营的教室之学习中。组织内各部门 之工作检讨中，让新受训练人员实地参加这种正规的训练计划。
这种训练计划一般长达几个月，也有持续一年以上者。这种训练计划有 的效果显著，也有全然无效的。在计划中，实际的cao作所摄取的经验，比各部门间来来往往的空想计划来得成功。让他们担任参与较有意义之事，比只 看别人做事之效果来得显著。例如，派他们去评估制法及新产品的市场等事务处理过程。对这类工作的讨论及实习，组成的评估会议，一定比消极xing的 训练计划有更好的效果。
另外一个培养gān部的好方法，是尽早——亦即当他还在较低职位时就给 他意志决定的机会。例如在席尔斯。罗以贝克公司中，它们实施小贩卖门市部，所以受训者要在比较短的期间内接受密集的基础训练后，成为百货店或 小贩卖的管理人。接着赋予他们掌握与各种职务有关的损益及各相关附属单位的决定权。他们也许会犯错，但因地位较低，在处理问题的过程中所犯的 错误也比较不关紧要。对于受训者而言，这是和公司一起成长所必经的过程，从中可培养自信。
2.管理训练 需要受训的不只限于一般作业员，即使是主管级人物或即 将成为公司主管的预备人才，也必须学习如何与部下沟通的技巧。许多公司为了不使人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为对象，实施管理训 练计划。
这些训练计划应该让人事部来实施，或者让外面之指导训练的专门咨询 服务业来策划。关于这个问题，有许多可资利用的影片、录音带、小手册及 书籍。
一个优秀的机械师并非就是一个优秀的主管。同理，一个优秀的销售员 并非就是一个优秀的销售经理。非主管级的人有其成功的条件，同样地，主管也有其成功的条件。所以，并不一定要具有多么高的指导天分，但是必须 具备管理者所需的优秀素质。至于领导能力的技术，以后再学就可以了。经营者负有责任，以授予主管领导能力。
许多公司除了实施公司内的训练计划外，也时常召开或举办领导才能及 管理研习班，另外也有经由大学、同业组织联合会、职业团体、人事顾问等， 以开办研习班。
3.技能训练 许多工作变得复杂，且因在工厂办公室内都引入了新机械 装置，为了使用这些机械，就得推行人才训练。
大部分的机械制造业者为了让公司购买他的机器，会替公司举行技能训 练，而公司本身亦因技术的过时及机械的导入，会让新进职员及旧职员受训。
近来，政府为了奖励少数不平等待遇的民族，为他们举办技能训练。在 这方面，有许多公司接受政府的资助，对于下层阶级及贫民出身者举办技能训练，让他们拥有一技之长。
4.经营者的培养 经营者的培养并不是一件复杂的训练，在这方面可运 用的计划甚多。除了以晋升为前提而举办的训练计划之外，公司同时也委托大学、同业组织联合会或顾问等等外面的研习班来开办。如戴尔。卡耐基所 开办的经营研习班就是一个好例子。
经营者的培养，和从计划开始至统制为止等范围广泛的课题及监督训练有别。参加者是比第一线的监督者更上级的人，甚至连最高级的董事长、经 理也包括在内。
培养经营者的目的，主要是训练有希望的主管。它们并非只是训练将来 要如何帮助可能成为经营者的人，而是要如何使现任经营者的经营手腕jīng益求jīng，以及如何帮助发挥经营手腕，以达到最大效果。
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