经营者培养计划所使用的技巧，包括提出实际的问题来研究事例、提出 解决对策与方案的检讨、实施实习，以及各种视听教育等。一部分的企业使用更高度的技巧，以提出的事实作为基础，让他们施行一连串的意志决定。 而其结果已事先用电脑程式设计决定加以分析，与之一比较，就可评估出经 营指数游戏。
此外，上司的个人指导也是培养经营者的极重要方法。无论哪个经营者， 都应把如何训练自己内部的人当成己任。董事长（公司最高经营者）对此不仅加以鼓励，且须要求非做到此不可。若有晋升资格的部下，但没有好好地 训练他，则企业内可能会引发严重的问题。
经营者的培养绝对不可忽视，是企业生存之道，因此善用人才形成了部 分的经营本质。
意志传达管理者最重要的责任之一，是给予部下指示、命令、理念、暗示，观察 部下的反应，以及具有接受他人对工作有关问题的看法之能力。
这种意志的流程称为意志传达，和无线电装置的收发信息一比较，就可 得知意志的相互jiāo流qíng形。一方面是送出信息的管理者，另一方面是接受信息的部下，但有时这种关系会逆转，变成由部下送出信息而管理者接受信息。 正确地接受意志传达的信息，不仅要理解所传达的事，而且必须“接受”。
若有妨碍时就会如同无线电装置般，所传达的意志被歪曲，而成为产生误解的因素。
意思传达的障碍语汇 管理者不顾对方是否和本身一样能够轻易地运用术语，而常用其惯 用的字汇或术语。
例如，一个拥有数位部下的管理者，若使用部下不明了的术语，则其想 传达的信息便无法传出，这是因送出信息方面产生障碍的缘故。
各类工作者有其特有的用语，即所谓“行话”。若使用行话和不懂这些 用语的人jiāo谈，其信息就无法传达。另一方面，要传达意念给懂得行话的人时，若使用行话则可简捷地传达，甚至要向有关的当事者传达（位于内心深 处的）感qíng时，也能轻易地传出其意志。
更进一步来探讨熟知的语汇之问题，某些字汇视接受者而定，会产生不 同的意思。例如，在同一矿山公司服务的矿山技术和劳工管理员两人，一同出席在纽约举行的会议时，同样都收到下列的电报：“山上有 strike，速回！” 看到这通电报的矿山技师满面chūn风，而劳工管理者则低头沉思，前者将strike 视为发现新的矿脉，而后者则认为劳工发生罢工。
字汇给人各种不同的印象，有时也会改变字汇的意义。某位管理者为“提 高效率”，将其新订之计划告诉部下，相对地，有些人认为：“也不征求一下意见，我正有一个新的构想呀！”也有人认为：“只要加薪就能提高效率了。”——根据听者心理状态及事先听过这些话时的经验等，一句话却使人 产生两种不同的反应。
研究字汇的意思及言外之意者，称为“意义学”。同样的一句话，有时 对送出信息者所意味的与接受信息者所意味的是完全不同的事qíng。
意志传达大多用口头方式进行，也经常利用电话进行，但最重要的是必 须能够清晰、明确地jiāo谈。
部下很难听懂不明白、不清晰的指示或命令时，由于犹豫着是否要求上 司再说一遍，经常会漏听掉全部的谈话内容。
以书面传达意思时，若文法或文章结构太松散，则常会产生障碍。以书 面传达指示或命令的方法，稍后再更详细地加以介绍。
非语言的意志传达方式 也须特别注意，向某人谈论某事时的姿态，可表 示许多语言所无法传达的讯息。某管理者在说“若有机会，请帮我做这件事”
时，他的眼睛和嘴巴自不待言，甚至其态度也能表现出“这是紧急的事qíng”， 相反地，有时反倒是令人感觉“其他的事qíng全部完成后，再让我做这件事”。
意思传达的另一项障碍在于送出信息者方面，那就是自己的职务、对部 下的态度、自己的主张。好摆架子的管理者若显出这种态度时，就无法将命令或qíng报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。 这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。所谓接受讯息，接受者不仅要理解这讯息，更须接纳讯息才行。若有怨言时，就很难听取那些话。对主管的态 度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真“听”主管所说的话。优秀的管理者和部下jiāo谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。 送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须具有“内部的耳朵”，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达 者所持的反应循环线之一部分。管理者若能密切观察部下接受指示或命令时的态度，对于部下的理解及接纳qíng形，就能迅速获得了解。
若缺乏反应，则循环线就会中断，若qíng报仅由一方进行，送出信息没有 得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取qíng报被确实接纳后之措施。
为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。接受信息者接到对方送出的qíng报，必须立刻将反应传回送出信息者。 管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。若管理者问：“明白吗？”大 部分的人都会回答：“明白了。”凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。
有些人深恐回答“不知道”，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答“知 道”，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。或者也有自信了解全部的谈话内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取 和管理者所企图之事完全相反的态度。
为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。“为避免 错误，请把我所说的要点重述一遍。那么，刚刚我说些什么呢？”不管是那一种，都不需要重述谈话的全部内容。仅问其几个要点，就可知道对方对全 部内容到底了解多少。必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、表qíng等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。
接受信息方面的障碍
如同送讯装置内会产生杂音或电波gān扰一样，受讯装置内也经常产生同样的障碍。管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。传达信息（下命令、 流通qíng报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息——使其理解所传达的内容并接纳之——有时必须注意所面临的问题。所谓意志传达是指送出——接受信息的过程，故部下要提供qíng报及说出其困扰或不满时，管理者就变 成接受信息的人。因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成为送出信息者的机会是一样多的。
接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的 内容。例如，售货员对销售经理谈论各种问题 15 分钟，这段时间内，销售经理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉 了。他开始考虑很多事qíng，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。如 此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。
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