在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线 人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范 围。
管理者对“命令”调整的重要xing，不言可喻。以中小企业来说，管理者 的个xing在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理者详知状况，jiāo流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全 体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。 统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。 调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分xing的工作，很圆满地统合。
调整的分类纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过 命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者 M1 直接调整其属下的管理者。M2 与 M3 的工作，也等于间接调整 M2 与 M3 的部下工作。 就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指 M2 与 M3 的调整，领班 S1、S2、S3 以及 S4 的调整。
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际 上却是依赖于同事间的关系。调整能够使jiāo流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。
请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只 要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。
最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活 动。
如前面所述，职员们的工作可分为总括xing以及专门xing两种。那些总括xing 的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各 种活动的调整工作。
经营xing的职员对横向的jiāo流与调整特别有帮助。所谓经营xing职员，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递qíng报、获得回馈、发现问题、处理个人的对立等等，凡是gān练经营者所必达到的事qíng，他都能 够办到。
对于低层管理者的统制力，可根据经营xing职员的权限而有所不同。通常， 经营xing职员以上司“替身”名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但在大多数的qíng况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业 员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实 质的东西。最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。
委员会的重要任务时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。由中坚管理者所组成的这 种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。
只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。同时，亦可以决 定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服从下达的意志决定，否则将接受制裁。
同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在 决定意志时，将给予发言的机会。如此，他们就会在达到目标方面，加倍的努力。到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。
凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。不 过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。
一旦委员会不理解yù达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话， 委员会只能làng费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍 调整的工作。
继续保持均衡给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在 的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营 失衡。
以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管 理者所替代。结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。经营者必须防备，使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。
新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司 的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。
在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。为了能够接受这种变化， 管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。
为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须 做以下的事qíng：（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。使公司目标相对的 重要xing明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。不过，不宜把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。
（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调 和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。
（3）在企业的任何方面保持平衡。如果管理者不考虑到全体的状况，而只 采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。如此一搞，不仅主要目标会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好“跑到”主要目标前 面时，立刻就会丧失gān劲。最常见的类似问题有专门领域——担任市场开发，或者担当制品管理者等狭窄的专门领域——升格的部门管理者，或者首席经 理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事qíng。
（4）不懈于方法的改善——如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的 构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。甚至只要一个部门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。
（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。使用电脑 的公司，只要使用目前的经营qíng报系统，就能够达到这个目的。
（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平 衡。
（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的 话，则必须采取矫正措施。
（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿làng费于无聊的事qíng上。 管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。管理者时常会碰到的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。关于这两件事，必须明示于文书 等上面，使关系者都能够看到。而且，必须建立协力体制（没有协力之处，就没有调整）。有时，还得排除内部的对立。至少得避免它的发生。一旦形 成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。
小贴士：如果觉得52书库不错，记得收藏网址 https://www.52shuku.vip/ 或推荐给朋友哦~拜托啦 (>.<)
传送门：排行榜单 | 好书推荐 | 戴尔·卡耐基