（2）把握状况——例如：关系者是谁？问题在何时何地发生等等，必须使 原因明确。并调查实qíng，确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象，以便有所选择的余地。
（3）评价——比较各案的长短处，再选择最善的解决方案，然后考虑付诸 实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况，详细的来检讨一下。阿力士。巴 卡每天上班的qíng形，可用“临深渊，履薄冰”来形容。在 5 天之内的前 4 天，他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天，他迟到了数秒钟。于是，同事 们为他起了“迟到先生”的绰号。
阿力士的上司警告他，要按时来上班。在前两个星期，阿力士按照上司 的警告进行，可是到两星期以后他又故态复萌，在上班铃响后 5 分钟，方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下，给了他 3 天的停职处分。
后来才得知，原来阿力士的妻子卧病，使得他不得不照顾孩子上学，所 以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后，拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后，他所以又再度的迟到，乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置，以致下达害惨阿力士的意志决定， 同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇，士气很显著的降低，并且对他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事qíng，或者在工作的某一方面必须修正时，管 理者非采取某种措施不可，否则就等于不重视违反规则这回事，或者意味着 不懂得管理部下。
以下的注意事项，对管理者在处理规定问题时，或许很有帮助。
1.非做不可的事qíng：（1）管理者工作的一部分，就是正确地维持公司里的规定。这一点，绝对 不能忘记。
（2）在做措置以前，非但要考虑到问题的关键，同时也要探求何以会引起 那种问题。
（3）对于违反规定的从业员，必须给他解释自己行为的机会。然后再展开 调查，看看他或她所说的是否是事实。
（4）对于违反规定者，在接受处分以前，必须给予适当补偿的机会。
（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的 话，处分的效果就会不彰。
（6）必须利用证据证明处分的正当xing，使关系人知道受处分的理由。
2.不能做的事：（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。
（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当qíng绪激动时，不宜有所行动， 非等到qíng绪平静不可。
（3）不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过，当管理者感觉到那些qíng 绪问题，可由顾问解决一部分时，那就应该把它转到人事部门。
（4）除非对本人或者对公司来说，转换职位为最佳的手段之外，对于不善 工作的从业员，或者在人格方面有问题的从业员，不宜随便的转换职位。
（5）不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下，将伤及对方的 自尊心，使他产生反感，甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话，也得在私底下进行。 只要监督者牢记一个原则，那就是解决“部下的问题”时，不能受到一时的qíng绪所左右，必须理智地解决。只要牢记这一点，部下的士气就会提高， 人事异动也可以减少，生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者， 就是一部分的方法。
在职务方面，使其获得满足感——借着qiáng化职务，职务扩大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。这个成果，可以凭委员会或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。
为从业员分配职务时，必须注意到均衡——只要注意到这一点，就可以 使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅不能完成他的使命，反而会因此失去gān劲而变得消极。至于被分配到在自己 能力以下之职务者，更会陷入yù求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。
——哈巴。G.史多库 实施调整 yù使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡xing。如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于 零。
管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目 标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达 适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略 称的 PLORDICOCO 中最初的 CO.调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用 及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了 达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整——加入jiāo响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演 奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班 到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在 做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料， 经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此 依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相 同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织 化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的qiáng力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期 计划与长期计划具有一惯xing，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果， 在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。 对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，yù调整组织内的从业员之运作就不难达到。
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