（5）让下属分享参与决策的权力，但不要jiāo给他们无力办到的事。
（6）不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不 满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领 导的责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。但 这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏 惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关系很“铁”、“没说的”、或者对方“厚脸皮”、“无所谓”，或者在无计 可施的qíng况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，这种qíng况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高 的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级或 其他人；二戒期望下属样样都行；三戒是qiáng调计划、组织的重要，而忽视人的合理yù望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节， 或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒qiáng调过程，忽视结果，认为下属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处揽权，不敢放手；九戒心胸偏狭， 不容“异己”；十戒忽视下属创造xing思维，认为这只与企业领导有关。
鼓励部属 20 则身为高层经理人才，让部属尽心供职至为重要。现列出鼓励部属 20 则供 参考。
（1）在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。
（2）让表现出色的员工分享荣耀及成就。
（3）允许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录 上。
（4）邀请部属出席重要会议并鼓励他们在会上发言。
（5）奖赏那些有心摆脱现状、以求上进并向你提出建议或批评的员工。
（6）鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的 意见。
（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
（8）花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们：比 如说下班后做些什么、有什么爱好兴趣。
（9）鼓励部属和你讨论他们的目标及理想。
（10）和部属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们 这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票。
（11）给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
（12）将部属介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习并获瞩目的 机会。
（13）给予部属竭尽所能，力争上游的机会。
（14）当你作一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的 打击或者另外补偿他们。”
（15）要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正。
（16）真正关心部属的感受及对事业的抱负。
（17）鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知 识，以发挥个人的才智。
（18）了解部属在工作或成绩以外的其他表现：比如他当选了好人好事代 表。
（19）鼓励部属为自己设定挑战xing的目标并协助他们完成目标。
（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
“举绩”获得好效果服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个 分公司管理散漫，士气低迷。
这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏 损。
前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计划。邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。后来他想通了，告诉自己：“闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的 力量先举绩再说。”
他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。这个刺激使部属也开 始动起来。
在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。 妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。 大家变得jīng力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。
在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠军。 邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。
与他同甘共苦的那些gān部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司 的经理。
从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为 全公司人才辈出的单位。
从这个例子，不难知道下面的事实：（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的“燃烧度”， 才能培育出gān才。
（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一 个高目标挑战，能力也日渐提升。
（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也 无从成长。
基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革， 使那个单位气象一新。
部属的工作意愿，全靠上司巧妙地“激起动机”，使其完全“燃烧”起 来。一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。活力的创造也就“自动 化”了。
部门构造的改革过程
中坚gān部的能力可分为四个等级：（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。
（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。
（3）对部门构造改革的被动阶段。
（4）对部门构造改革的主动阶段。 任何中坚gān部的能力，必定是这四个阶段中的一种。 上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。部门构造的改革过程，一般而言是这样的：（1）先产生与以前不同的新创见。
（2）将它变为具体的构想或是改革计划。
（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。
（4）将它付诸实施，获得成果。
创见与方法部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。 尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。 构造改革方案，分为创见与方法两大部分。
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