问题出在，我们似乎从一个极端走到了另一个极端。
世行曾经有过一个滥贷的时代，在 90 年代前期，世行的项目质量非常不好，每年有三分之一以上的在建项目没有达到预定的目标，因此饱受国际舆论的质疑，在一定程度上助长了“世行丧失功能，五十年就足够了”的呼声。沃尔芬森到任后，决意要在短时间内彻底扭转这种状况，便把“改进项目质量”提到了战略的高度，在具有蓝图意义的《战略合同》中，他向执董会承诺在两年内把项目的满意率从 60 ％提高到 75 ％。由此，“质量至上”成了世行上下的一个新文化，很多人都把质量挂在了嘴上。
在一个组织里，任何概念或观念一旦被极端过分强调，整个团队里的人便会不由自主地变得偏执起来，事情就会像一只猛烈摇摆的钟摆，朝另外一个极端跑去。当“质量至上”在世行变成一个至高无上的口号的时候，我吃惊地发现：似乎没有人在关注数量。在预算文件里向董事会所作的承诺仿佛是一纸空文。在每一个分支机构，几乎所有的人都很认真地告诉我说：他们有多么重视政策性意见。同时，他们小心翼翼地避免谈到数量这个词汇，仿佛在发放贷款的数量和日常应用的质量间有不可避免的矛盾似的。
我强烈地感到这种状态是不能持久的。
我来自发展中国家，深深知道，当一个国家开始复苏和步入经济成长期的时候，是多么的需要大规模的建设，它将让国家面貌改观，将催生新的就业机会，将为政府创造充沛的财政收入。世行的诞生和存在，不正是为了帮助这些国家达到这些目标吗？如果没有一定数量的贷款支持，我们怎样才能实现这个天然的职责呢？
从世行自身的发展来说，保持一定规模的贷款数额也是必需的。我从来没有看到过一家贷款数量萎缩的银行，却能够维持高昂的士气和可持续的盈收。在世行，每 10 亿美元的项目，需要约 200 个员工，如果贷款总额持续下滑，我们怎么养——或者说为什么还要养那么多人呢？
事实上，这都是一些显而易见的道理。不过，在一个特别的、矫枉过正的时期，人们都“鸵鸟”式地不愿意去正视这个问题。
我决定改变这种新出现的偏激行为。
不过我也知道，蛮干将会适得其反。我刚刚接手业务部门，而“质量至上”是行长振兴世行的战略目标，在当时的银行内部有一种氛围，谁说质量谁就是“改革者”，反之就是落伍的和不开窍的人。在这样的大气候下，我不能简单地顶着台风上，而要因势利导。事实上，世行的贷款质量也确实需要改进。一天下午，我把自己关在办公室里，拿着笔在一张纸上胡乱地划，思前想后地考虑了很久。最后，我决定用迂回的方式来传递我的思路。
我提出召开一个“质量研讨会”。为了贯彻狠抓质量的战略，银行在三年前成立了业务质量保证办公室，它现在直接向我负责。现在，我要求办公室做一个整体的回顾。这是我主管业务后，开的第一个业务主题会议。
全行所有主管地区业务的副手都聚集到了总部，加上有关人员，一共有 50 多人，在会上，我系统地谈了自己的想法。我的观点很清晰：要继续大抓质量，但质量要为业务服务；质量和数量不是矛盾的；质量应该与时俱进。我说，数量与质量的关系，就像一个人的两条腿，缺一不可。我在一致强调质量的同时，多次提到了数量的问题，不少人立刻注意到了这一信号。
会后，我把这个讲话做成一个备忘录，发给了所有的职员。
这一招看来还是管用的，把数量和质量辩证地放在一起谈——事实上，它们也应该被联系在一起讨论——把有可能出现的攻击消弭于无形。
然后，在随之召开的一个业务副行长的会议上，我明确提出，在注重质量的前提下，银行要保证一定的数量规模。
我的讲话在高管中还是引起了争议，有人马上反应：“我们是不是又要退回到主推贷款的老路子上了？”针对这种预料中的批评，我没有办法再在抽象的道理上与他们周旋，我只是坚持，管理当局必须认真对待年度预算和给执董会的年度报告，所作出的贷款目标必须要兑现。
为了在实际工作中进行推动，我要求各地区分局和行业部门，用进度表的方式向我汇报新项目的准备情况。这个进度表由主管贷款政策和国别服务的副行长负责汇总编制，一开始是一月一报，后来缩短到每周一报。在报表上，分别设立了质量与数量的不同指数。我不仅仔细阅读这些表格，而且还不时有目的地在上面写些批注。在大型的官僚机构里，这是一个非常灵验的工作技巧，当你的属下知道你每天在看哪些数字的时候，他的工作自然而然就会往这个方向转移
第27节：大家自觉执行的行动
在此后很长一段时间里，我一直在不遗余力地传播和推动我的“并重理念”，不管我什么时候、去哪里出差，我随身都会带着最近的数量与质量报表，每到一地，就拿出来与他们分享，与当地官员一一磋商研讨。我也因而有了一个“指数行长”的雅号。我还逐步地发现，在世行这样的大型组织中，一个新的观念，从提出到实施，一般需要两年时间，其中，半年调研决策，一年传达、推动，再有一年普及落实，最后才会变成大家自觉执行的行动。
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