由于主观（强调质量而放松了数量）和客观（亚洲金融危机过后）两方面的原因，世行的贷款数量在跨世纪前后经历了一次惊险的“过山风”，其总额从 1999 年的 290 亿美元，一下子跌到 2000 年的 153 亿美元，跌幅将近 50 ％，之后才渐渐复苏过来。
便也是在这个过程中，银行上下渐渐达成了质量与数量并重的共识，一种比较偏颇的思潮平息下去了。在沃尔芬森行长的大力支持下，在管理层的共同努力下，我们形成了项目落实和质量监控的体系，从有关数据的体现来看，到 2005 年，世行的贷款数量已经恢复到正常时期的最高峰，而项目质量的满意率也达到了二十五年来的最高值。
管理从来是一项没有止境的工作。当质量与数量的并重在世行不再成为一个难题的时候，我们还没有尝到喜悦的滋味，却已经开始被另外一个问题所缠绕。
这个问题的提出者，是布什政府的财政部部长奥尼尔。
2003 年，世行的春季部长会议在华盛顿召开，奥尼尔部长应邀与会。美国财政部与世行的渊源非常之深，它代表美国政府，是世行的第一大股东，而在此前，世行的首席经济学家劳伦斯·萨默斯曾经出任克林顿政府的财政部长。
在会议之前的非正式交谈中，奥尼尔对我说：“晟曼，你们老是让我们捐款，但是世行什么时候可以拿出项目的效果来呢？”
我明白他的意思。在下午的演讲中，他已经阐述了自己的观点，他认为发达国家通过世行为发展中国家提供援助是必要的，不过，那也是纳税人的钱，他们要向国内舆论有个交待。现在，他显然想再次申明他的态度。
“世行会充分考虑您的意见的，我们将很快在这方面提出具体的方案。”我向部长回答道。
事实上，在奥尼尔发表这席言论之前，世行决策层已经在考虑这个课题了。沃尔芬森在一次执委会上形象地说：“如果我们在非洲的某个村庄决定建一所学校，这所学校真的建起来了，而且看上去还挺不错的，但是，我们的任务就完成了吗？这不是真正衡量的办法。我们必须还要问，有没有学生来上学，他们真的学到东西了没有，最后，是否还应看看多少学成毕业了？”
他说到了问题的核心。
半个世纪以来，世行在全世界各地建了成千上万的项目，其目的是为了改善当地的经济和生活条件，这些项目的数量和质量当然很重要，但并不是我们的最终目的，它们必须有用，必须发挥效益！
尽管世行一直在不遗余力地扩展着自己的事业，但是，的确没有建立起一个科学而完整的项目效果考核体系，它应该涵盖项目的筹划、建设的质量，直到效益的产生。从前，我们往往把全部的注意力都放在了投入的阶段，却不太重视对产出的评价，即项目建成后的效果考核。
“晟曼，我们能够在两年内建立起这套效果考评体系吗？”沃尔芬森问我。
我说：“我看大概需要五年左右的时间。”我之所以回答得这么明确是基于两个判断，一是我们抓项目的质量和数量出了成效，但是前后用了约五年的时间；二是与抓质量数量相比，抓效果将是一项很艰巨的工作，所需要的时间将会更长。
在发展经济学上，对效果的评估，是一个非常困难的课题。对于一个国际援助性项目，什么是效果，到底该从哪些方面来促进效果的产生，如何衡量与评估，一直在相当长的时间里困扰着世界银行。其他金融组织也没有可借鉴的办法。在工作启动之前，我觉得，首先需要提出一个理论框架。
我把这个想法与时任政策战略和国别服务的副行长、美国籍的萨拉普进行了交流，她表现出非常浓厚的兴趣。萨拉普是一个很好的宏观经济学家，在拟定战略规划上有很深的造诣，在起草世行政策文件方面更是技高一筹。
“如果你同意的话，我愿意承担这项工作。”萨拉普的话让我非常高兴，她是整个银行最合适这个工作的人。很快，她成为我的高级顾问，专门负责设计项目效率衡量的理论框架。
事实证明，这次我又选对人了，萨拉普非常出色。接手任务后，她首先调研，与其他国际组织和双边机构进行了广泛的接触，了解他们在这一方面的时间和经验。
“这是一个空白。”她后来对我说，“所有的双边和多边组织都在为此而苦恼，至今没有人能找到突破点。看来，世行这次又走在了他们的前面。”
第28节：项目新的运作模式(1)
半年后，萨拉普和她的工作小组提出了研究报告《更好地衡量、监测和管理项目效果》，在这份报告里，她第一次提出了“三加一”的理论框架，从项目所在国、世界银行、国际合作和人员培训四个层面，设计出系统化的衡量指数，用于对国际援助项目效果进行科学的衡量。
这无疑是一个令人兴奋的报告。在与工作层磋商的基础上，我们在摩洛哥的马拉卡什召开了一次国际圆桌会议，全球主要的多边发展组织均对此表现出浓烈的兴趣，很显然，这也正是困扰他们很多年的命题，各组织的第一把手全部与会，萨拉普的研究报告是背景材料，成了会议的“教科书”，拉美发展银行的行长依格拉萨斯说：“世行对效果的强调为所有的发展机构找到了未来需要推进的方向。”
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