跟任何机构一样，“万金油”是不受尊重的。世行尊重权利和职位，但更尊重专业知识和实干能力。尽管我做秘书长的时候，已经跟世行打了十年交道，但是到真的开始为它服务的时候，我还是诚惶诚恐，一切以学习为要旨，在这个岗位上，我努力从外行变成内行，学习掌握世行上层的决策过程和文件运作过程，通过主持秘书局改革，了解具体工作。提升为高级副行长后，我把很多时间花在人事管理方面，特别是就业、招聘政策、干部人事培养和各种福利政策，可以说到后来几年，世行内很少有人比我更熟悉这些业务。
当我开始分管业务之后，我又通过具体项目的剖析和准备，全面而系统地了解世行的业务政策，尤其在环境保护领域等方面学有所长。到后来，我已经被业务干部视为是他们中的一员，是一个懂行的领导，这始终是让我高兴和难以想象的过程。
少说多做，说到做到。
每个领导者都需要树立自己的威信，关键是如何确立适合自己的威信。
东方人和西方人，因受不同文化的熏陶，在领导风格上也各有千秋。西方人往往性格外向，善于表达和鼓动，我每每看到一些激情四射的领导人也暗暗的会羡慕不已。而对于东方人来说，则内敛沉稳，思敏于行。我本来就不是一个很喜欢公开演讲的人，所以也从来没有勉强过自己，反倒愿意以此为优势，树立自己的领导风格。
作为一个特殊的援助性的发展金融机构，世行历史上就存在着注重能说会道，而不注重实施能力的情况，作为一个来自发展中国家的领导者如果也混于其中，无疑是以己之短攻人之长了。我的威信则要建立在做事、做成事、做好事上。
具体地说，便是少说多做，先做后说，说到做到。任何事情都必须具体化，列出指标和行动计划，有重点，说到一定做到，按时交工。
很显然，一个做实事的人终归会得到人们的认同。大家开始注意到我的特点，并非常喜欢，这在世行的高级领导中是较新颖的做法。当然，也有人不喜欢，他们在私底下把我说成是“数豆子的人”，也就是“做任何事情都一板一眼的人”，这个词汇在英语中带点俏皮的贬义，不过我也不生气。我曾在一个场合告诉我的职员们，“我就是那个数豆子的人，只要数的是我应该数的大豆子，重要的豆子就可以。”这句话讲完，下面响起的掌声把我淹没了。
化繁为简，杜绝繁琐。
做领导，一定要让下属知道，你要说什么，你要做什么，你的目的是什么，只有这样，整个团队才可能发挥出最大的效能。
在大公司或官僚性大机构中，总有很多人喜欢炫耀自己的知识，想要人家觉得他是多么地老练，也总有人喜欢把简单的问题弄得非常复杂，仿佛唯有如此才显出工作的能力和成效来。这其实是效率和效益最大的敌人。
跟上述的做法相比，我更愿意让事情变得简单和不做作。每次做出决定前，我首先都要问一下自己：“你用最直接的语言切入问题的核心了吗？你说的话是下属能够明白地听懂，并正确地以此行事的吗？”当我如此要求自己的时候，我必须让所有的工作都化繁为简。
世行是一个研究氛围很强的机构，这当然是好事，但同时也带来了另一种风气，那就是任何事情都会形成一本厚厚的“研究报告”。后来我就要求所有的项目说明和研究成果都必须压缩在几张纸里，一个项目或思想，如果在 10 ～ 15 页纸中还说不清楚，则说明它还没有被搞清楚。
第38节：给人机会勇于任事(1)
这样的做法在一开始受到了抵触，但是不久后人们就发现了它的好处。毕竟，一般来说我们还是喜欢用简单的方式做正确的事情，而不是反之。
充分授权，不诉不问。
当我被宣布为常务副行长的时候，行长授予我的权力非常之大，从银行所有的贷款业务，到人事管理、信息管理等等，有人说，我是世行历任常务副行长中最为集权的一个。在我上任之际，一位很熟悉的朋友就担心地对我说：“你要干那么多的事情，只有两种可能，一是，干得一塌糊涂，六个月后下台，还有就是什么都不管，事事都向行长请示。”
事实上，我没有被他言中。我的做法是，把权限充分地放下去，发挥各个部门的积极性和工作能力。作为决策者，我则以一定的流程来进行管理，如果下属不把问题递交上来，我则视同他没有问题，而一旦他们把困难提了上来，我则在第一时间以最快的效率帮助将之解决。这不仅是一种领导的理念，同时也需要有一个机制来配合，为此，我在组织架构上也动了很多脑筋，使之吻合我的这种领导风格。
在我的管理生涯中，我一直在尝试的事情是，如何充分地降低管理的成本。我的体会是，首先必须信任人，然后在制度上保证这种信任是可以被监控和评估的。
在最多的时候，直接向我汇报的副行长有 22 人之多，但是这一点也没有影响到效率，因为，“人人头上一片天”，只要充分信任和授权，人们总是会努力去尽职工作。
给人机会，勇于任事。
世行有 2000 多个博士，人才济济众所周知，这是人才的渊薮之地，但也是人才的惨烈沙场。在这样的机构当领导，面临的最大挑战是，如何让一颗钻石在一堆钻石里放出光芒。
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