我的做法是三条：
第一，不拘一格用人才。每当有重大改革和项目，我们都尽量公开竞聘，让人才从人才群里自己跳出来。这个办法在世行屡试不爽，信息系统改革、矩阵管理、跨国家项目执行、 OETF 研究课题等等工作的设计与推进，都得益于一群高质量的专家从各个岗位聚集到了一起。
第二，给人才表现的机会。在所有执行的项目中，我们都把办事的人推到最前台，在项目阐述、项目执行、项目评估等工作中，都让他们有舞台充分展现自己的才华。作为领导者，最大的忌讳就是与下属争夺功劳，这实际上是最不明智，也是最愚蠢的做法。
第三，如果出现问题，我首先承担责任。在官僚机构中，一旦出现问题，一级一级地往下推责任，是一种很糟糕的文化，这成为效率低下、程序繁杂的病灶之一。在我领导的项目中，如果发生了错失，只要不是有意为之，我就尽量把责任往自己身上揽。让做事的人有安全感，这样才不至于打击他们工作的积极性和无限创新的热情。实际上，我从来没有看到哪个领导人因为勇于任事而失去人心的，反倒是推诿者最后将失去所有的信任。
不抢风头，不怕丢职。
在世行的最后三年里，我所拥有的权限确实很大，因而，很多同事担心我喧宾夺主，甚至会“架空行长”。这一度是一个很敏感的事情。
对此，我一直很坦然。作为“二号人物”，我始终不愿意让自己处在聚光灯下，我几乎不接受媒体采访，也很少代表世行发表某个观点。这一方面是我的性格使然，另外一方面也是对行长的尊重。我始终认为，在一个机构里有两个领袖是最危险的事情，它几乎可以将一切摧毁。
与不抢风头相关的，则是不怕丢工作。在世行这样的机构里，决策者之间不可避免会有不同意见和看法，我的感觉是，越害怕越得不到尊重。特别来自发展国家的人，更需要克服缺乏安全感的想法。
我也常常看到一些人终日唯唯诺诺，谨小慎微。然而，他们最终得不到尊重，当然也得不到重用。在漫长的时间里，我与行长有过冲突，有些还是很严厉的冲突，我始终坚持我认为是正确的观点，随时准备着辞职。有几次，我也说了这话。正如此，行长知道你是出于公心，为机构而与他争执。
不怕丢官，才不会丢官。
尊重规则，严于律己。
在银行内，我有很大的审批权、决定权，因而树大招风，自然也可能会有人希望我犯错误，栽跟头。也有人对我有超出能力的期望，希望我利用这个职位为亲近的人多谋点福利、多提拔一些“自己的人”。
所有这一切，都是我从一开始就非常警惕的。在国内工作时，常常听老同志们说到的一句话是“不能对别人马列主义，对自己自由主义”，虽然现在大家都不这么说了，但此言确乎是真理。世行是一个有着良好传承和专业文化的国际金融机构，在这里，一切都有规则程序，什么事情都是公开的，什么“阴谋”或“阳谋”都会漏出去。你必须非常认真地按规矩办事，不存任何侥幸之心。在世行，我没有自己的“小帮派”、“小团体”，我知道这些除了害人害己，不会有任何益处。
因为没有私心，所以才能做到秉公办事。在每年世行工会评选的“职员最可信赖的领导”中，我总能有幸入选，我的努力获得职员的信赖。在我宣布离任之后，先后收到了 900 多名职员给我的来信。这些来信长短不一，但都真心实意，令人感动。其中一位我并不很熟悉的职员在给我的电子邮件中写道：“如果让我选谁是世行中可以信任的人，你是我会想到的第一个人。”——如果我还在职位上，会警惕这样的恭维；如今我已离开，这样的留言使我欣慰。
第39节：给人机会勇于任事(2)
埋头做事，抬头看天。
每天工作 15 ～ 16 个小时，全年无假期，并不足以让我成为一位称职的领导者。我面临最大的挑战，是帮助行长决定银行的大方向。
事实上，在担任常务副行长的时间里，世行曾一次又一次地走到十字路口：我们该不该扩大对基础设施的项目贷款？我们该不该放弃对中等收入国家的支持？我们还能为低收入国家做些什么？当外界舆论对我们展开批评的时候，我们该坚持还是转向？这些问题，每一个都足以让世行转变成长的轨道。它们都没有绝对的对或错，决策者只是要做出适当的、自以为正确的决定。
尽管我每天要处理成百的文件，但是我并没有让自己陷入其中。我常常努力学习着思考一些战略性的“大问题”，我让有关部门拿出他们的意见，我去世界各地听取人们的建议，我总觉得自己应该有一双眼睛，远远地悬挂在世行大楼之外的三公里处，以便更清醒、更全面地看清楚真实的状况和未来的种种可能性。
我一直在不时地抬头看天。即便在即将离职之前，我还是与同事们一起完成了一份报告，指出世行需要继续改革的方向。我想，这是决策者的天职，也是最具挑战性和最有魅力的地方。
要站高，首先要看得高。为人做事，莫不如此。
国际组织：
中国人能有所作为
我始终认为，自己真正的贡献，不过是给中国人，或东亚人开了一个“堪称其职”的先例。万事开头难，有了我这个先例，或许后来者遇到的怀疑和阻力会比我小一些。希望如此，我也相信会如此。
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