企业的结算方式，以实施人的意志为变化，表现方法有很大的差异。当然，总经理们是不会故意弄虚作假的。但是夸大成绩、报喜不报忧、使人无法了解真相的情况时有发生。
在同样情况下，报喜不报忧或者报忧不报喜，对公司成员或股东有着极大的影响，而制定新战略目标影响更大。在日常生活中，业绩报告的真实性，是必不可少的条件。目前一切权限和责任都已移交给总经理，如他们忽视了报告的公正性和真实性，自主经营将无法继续下去。
信？还是不信？关键有在于真实性。于是成立了监察委员会，通过委员会的日常活动，对CU长的财务报表（业绩）的真实性进行调查。然而，对他们能否干好的怀疑仍然没有解除。老实说，20多年领导这个企业集团，还没有出现大的差错，也许是件值得骄傲的事情。不过，在目前急剧变化的新形势下，需要的是同过去截然不同的判断和远见卓识。
不管我的能力多么出众，也不可能成为精通几十个毓无数种业务的专家。然而，当自己掌握着一切经营权的时候却可以放心，要把一切权力交给总经理，又如此坐立不安。
我和总经理究竟有什么不同呢？说不同就是有没有一个优秀专家组成的智囊团。我自己就有这样一个智囊团，当我需要作出某种决策时，可以向他们提出咨询。如经济研究所、集团人力开发中心、法律顾问室、经营技术支援中心等机构。
我把这些专家集团改称经营服务中心赋予了专为各公司总经理服务的新使命，在集团公司内，这些专家可以算是最高级的专家，但同集团外比较起来就很难说了。所以，要想确保企业的竞争力，必须提供比竞争对手更优异的服务，为了提高服务质量，确保专家集团的竞争力成为当务之急。
于是，我对经营服务中心说：“如果各位总经理不主动找你们请求帮助，你们就没有存在的必要。所以，为了继续生存下来，你们必须尽快提高自己的水平，并具备一个与此相适应的体制，以便为总经理们提供更多的服务。”我一方面为他们提出了明确的任务，另一方面集中力量帮助他们解决实际问题。
我对各公司也讲明：你们请示提供服务并不是义务，当你们觉得集团经营服务中心的服务质量确实比外面高明，才可以向集团经营服务中心请示提供服务。
其中最快取得成功的是自动化支援本部。我在日本选了一家自动化水平很高的公司，派他们到那里长期学习技术。与此同时，经常了解集团公司内的自动化进程，并给予极大的支援和关怀。结果，在短短的一年时间里，自动化支援部的水平有了很大的提高。过去各系列公司非常看不起支援本部，他们常说“你们那个水平，还能支援什么？”可现在不同了，他们都主动要求本部提供支援。至此总算完成了为自主经营体制拟定的革新组织的大纲，最终摆脱了苦恼，感到一种释然的喜悦。
然而，这种喜悦是暂时的，后来发现，在革新的道路上，还有许多需要清理的路障。
自相矛盾
打开报纸的社会版，有时会看到令人瞠目结舌的报道。“社会领导阶层的夫人，聚众赌博……”就是一例。她们的那些受社会尊重的男人们，在公众面前堂而皇之地大谈遵守法律秩序、提倡健康的社会风气，而正是他们的夫人却在那里扰乱法律秩序，这不是自相矛盾又是什么？
我不是要对别人说三道四。正是我自己在巩固自主经营的过程中，差一点就扮演了这样一个滑稽的角色。为了完善CU自主经营的各种制度，我用1989年整整一年的时间，以主要精力致力于集团公司内部组织的革新工作，自以为尽了最大的努力，但各公司总经理的不满与怨言始终不绝于耳。起初我也没在乎，这类事情本来就需要过程。后来我还是坐不住了，我找个机会请了几位总经理，开门见山地问他们，这究竟是怎么回事？
出乎意料的是，他们的看法竞是如此接近。
他们说，董事长的任务变了，但辅佐董事长的企划调整室的职能没变，所以，还不能完全相信董事长的意图。过去也发生过企划调整室违背我的意思，用我的名义下达指示、干涉各公司业务的情况。我也曾提醒过他们。现在看来这个毛病没有彻底改掉。
据说他们还是过去的那一套，动不动就是“什么时候董事长亲自管过？还不是我们参谋看着办。”“过去董事长负责掌管具体工作时，也有过弄虚作假的公司，何况是现在，连我们都撒手不管能行吗？”于是，他们比实行自主经营之前管得更严、统得更死。企划调整室经理们的真正意图是可以理解的。他们都是从各公司选拔出来的优秀人才，对我来讲，每一个人都是宝贵人才。企划调整室不是为了管理和控制各公司而设的，它的任务本来就是辅佐我的工作。
本意是更好地辅佐我的工作，结果却出了这样的事情。不过，我的任务已经起了变化，在已承诺实行自主经营体制的情况下，继续发生这样的事，确实令人担忧。我对总经理们说：“哎，鸡毛蒜皮的事，用不着汇报。总经理更了解情况，看着办吧。”然后又和从前一样，动员我的参谋——企划调整室，去监视总经理们看他们怎样处理，如处理得不好，回来汇报。从总经理的角度来看，我这个人就和报纸社会版上的报道一样，纯粹是一个自相矛盾的人。
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