如果自主经营的阻力来自总经理或者公司经理身上，是可以等待的，但问题出在我的身上，非要立即解决不可。于是，改变原来的计划把排在后面的改革企划调整室的计划提到日程上，准备马上着手进行。特别强调实行计划组，要同企划调整室人员进行充分的协商，建立一整套适应新的自主经营体制的企划调整室运营方案。
改组企划调整室
实行计划组经过两个月的工作，于1989年12月拿出了改编企划调整室的方案，在集团公司政策委员会上做了汇报。企划调整室全体干部列席并听取了这个汇报。汇报是从分析企划调整室的现状开始的，一切都在意料之中。
汇报中指出了三个问题。第一，目前企划调整室的工作方法，是一种管理和控制式的方法，不能适应新的自主经营体制；第二，目前的任务主要是发现各公司存在的问题，了解情况并向董事长汇报，所以需要提高解决问题的调整为主要任务的部门，同以支援各公司为任务的部门，混在一个组织里是一种不合理的现象。
实行计划组所提方案的主要内容是：新组织的任务，必须有利于巩固自主经营体制；以辅佐董事长为主要职能的机构和以支援各公司为主要职能的机构必须分开运营。这个提案的内容，并不是实行计划组单方面的意见，而是同企划调整室各部门进行四、五天热烈的讨论之后得出的结论。
然而，企划调整室的成员，克服了许多抵触情绪，经过一场从过去的习惯观念脱胎换骨的过程，才树立了新的价值观，达到同提案内容一致的认识的。他们始终不愿意承认，过去所担负的任务中一部分已经不能适应新的经营体制的需要。
“过去的任务是根据需要制定的，即使在自主经营体制下，也不能说全部不必要了。”“现在您完全相信他们，全都交出去了，如果企业倒闭了，到时候谁来负责？从集团公司的全局来考虑，为了以防万一，起码要保持掌握信息的职能。”“只考虑自己的情况怎么能行？外面有关单位仍然希望我们有一个集团公司的窗口，我们也要经常掌握整修集团公司的统计数字。”
这就是企划调整室的大部分成员坚持主张其职能合理性的理由。
他们的主张也不是毫无道理。但是，我更清楚这样一个道理：根据以往的经验，如果我自己对自主经营表现出哪怕是一点点不信任，设法留下一个小小的安全地带，它就会象滚雪球一样迅速变成巨大的力量，把长期苦心经营建造起来的自主经营的长城打个粉碎。
于是，考虑到企划调整室这个名称，给人以中央集权式管理控制机构的印象，又同新的任务不合拍，干脆把它改称“董事长办公室”，规定它的职能为辅佐董事长执行新的任务。另外，把担负支援各公司的机构划出来，划归于经营服务中心。
董事长办公室的任务不再是经常了解各公司的经营情况，从中找出存在的问题。它的新的任务是：对超出CU范围的经营活动提出有价值的建议。
而且董事长办公室必须是个组织上精干、职能上少而专的机构，把它的职能严格限制在业务所需的范围以内，以避免随着时间流逝而出现回归复旧的现象。
为了防止在解释业务范围问题上有可能出现的争论，进一步重申了我对这个问题的明确态度：“董事长办公室，今后严禁以需要事先掌握情况为借口，对CU的经营活动经常过问。从今以后，各个公司的兴盛与衰亡，全部由各CU长负责。董事长办公室用那正点事先了解情况的职能，难道能使即将倒闭的公司起死回生？一切都要服从自主经营这个大原则，让他们放手经营。”
1990年1月，整修集团组织的面目焕然一新，企业素质大大提高，革新取得了很大成绩。然而仍然还有一些经理，不能理解我对实践自主经营体制的决心，成了革新道路的路障。我把他们从集团机构调出来，派到系列公司去任职。
过去他们扮演的是董事长参谋的角色。我想他们到经营第一线，在一个负责的岗位上工作，逐渐会理解我。
缩小董事长办公室的职能以后，我的信息显著减少了。过去我可以通过企划调整室得到大量的信息。开始时候我有些不习惯，甚至有一种闭塞使我不安起来。后来这种不安促使我比过去创造更多的机会同各总经理进行直接对话。
我不再依赖参谋机构提供的信息，逐渐适应新的工作方法，通过各总经理直接对话了解和解决问题。通过这样一个过程，深深地体会到集团机构的这种革新，将成为自主经营所能作的一切让步。当然这种让步还是以某种补偿为前提的。
就在这个时候，我的脑海里产生了一个问号。1981年的一年里，我曾同各位总经理以“面向21世纪的经营构思”为题开展了广泛的讨论，就我们为什么要革新的问题统一了思想；1988和1989两年里，为改革各个领域的制度下过不少工夫，也进行过革新整修组织机能的教育。然而，各公司改革的成果甚微，进展缓慢。
实际上，各公司总经理受到了教育，提高了对改革必要性的认识，有了积极性，也有了实际行动。但是，没有实际的能力作保证，无法提高革新的质量。通过企划调整室的改组，我深深体会到“间接部门的改革”对整个改革的重要性。于是，我决定下一步在各公司进行这种改革，并由集团公司派去最优秀的专家，挑选一个公司集中力量搞试点，尽快取得“成功经验”后，再把这个经验向面上普及。
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