但是，服务中心的技术员说，不用换，一定给你修好。他不是不理解顾客的心情，只是觉得换新的太麻烦。首先上司会说他多事，再说请示上边也不一定同意。所以，他要想办法说服顾客。
在顾客看来，服务中心的技术员就是公司的代表。顾客对公司的处理不满，就会下决心“再也不买金星牌的产品了。”顾客中这种体会是常有的。
我们所希望的自主经营体制下，那位服务中心的技术员，应该有权说：“非常对不起，我给您换一台新。”
自主经营体制的最终目的，是把比较切实的权力和责任交给第一线的业务人员，他们服务在第一线，是熟悉顾客，但他们无权为顾客迅速而正确地创造价值。
必须知道这种切实的权力和责任的范围，不能只根据地位和阶层统一规定。
硬币的两面
总经理和职工有什么不同？
他们的不同点就是有没有权力说：“要不惜血本地满足顾客的要求；顾客的要求，一定要满足；如果人手不够，甚至可以增加编制补充人力。”
所谓权力，并不是抽象的东西，是一种实实在在的能力，是根据自己的判断，自由自在地运用为满足顾客的要求所必需的财力、人力和组织的能力。
一谈起权力，我们往往试图拿公司内部有关决定权限的规章制度来解释。所以，下放权力的办法也不外乎是把总经理工作量的20%下放给下面去作啦，把科长有权决定的限额从5万韩元提高到10万韩元啦等等。
下放权力并不是简单地把自己的工作让给下面的人去做。工作是交给人家做了，但在每一件事都要同上级商量，或者要向上级汇报，那么，除了不画押签字以外，和过去没有什么不同。甚至有可能变得更加缩手缩脚起来，过去可以自己处理的鸡毛蒜皮的事情也要请示上级。
就拿管钱的事来说吧。死板地规定部门经理、部长、科长可以处理的限额是没有意义的。权力和责任如同硬币的两面。没有责任感的经营者，对权力的要求不高；有能力的职工如没有权力就会丧失责任感。
我们所说的权力，是为了搞好自己所担负的任务，可以自行决定经费、人力和其他经营资源的权力，不是部长可以批准10万韩元、部门经理可以批准30万韩元的权力。即便是一个科长，如果他被指定为某一项目的执行者，而且这个项目需要1亿韩元，那么他必须有权批准1亿韩元。
一个科长怎么能批准1亿韩元？不是说每个科长都可以批准1亿韩元，我们说根据他的责任和能力，赋予与此相适应的权力。
总而言之，自主经营就是按照自己的判断和决定，执行自己的责任，并对其结果负责。所以，我们需要的是责无旁贷的主人翁精神，为了培养人们的主人翁精神，对于每个人的成就要有个正确的评价，并给予相应的报酬。这样才能使他们每个人能够向更高的目标继续挑战。“尊重人格的经营方法”把每个人看作是主人，而不是雇用者。“尊重人格的经营方法”是实现自主经营，并使之生根开花的基础。
第3部
尊重人格的经营
你最不喜欢的是什么？/为了人和，宁肯放弃/很舒服的公司/选择乐喜金星的真正理由/好奇的提问/寄希望于年轻一代/只要属于自己，即使小摊也好/主人的风险/谁之过？/世界先进企业的共同点/假戏真做/水恒的课题/武道与人才开发/培养“九段”人才的方法/任职资格制度/其将其兵/学历不是鸿沟/环境的作用/败者的复活/工人与卫生纸
你最不喜欢的是什么？
“自卫队”是世界上最精锐的部队之一。
日本废除“防卫费只许占国民总产值1%”的原则，一度成为战胜国极为关注的事情。如今，日本已取消此项原则，每年都拿出大量的预算来武装自卫队。
使全世界深感忧虑的自卫队的战斗有在于它的编制结构和装备。士兵多于军官的金字塔式的编制是传统的军队编制结构。但是自卫队却与此相反，是个完全以士官和将校为主，以指挥官为中心的编制结构。
有些人会以为，战斗是士兵的事，所以这种以指挥官为中心的编制结构的战斗力值得怀疑。然而，这就是一个陷阱。培训指挥官所需的时间，是训练士兵所需时间的3-5倍。所以，一旦到了战时，只要能确保指挥官，补充士兵只是个时间问题。平时自卫队一个排的指挥官，到战时可能编成一个正规营。然而更加可怕的是自卫队惊人的尖端装备。
三菱集团公司战前充当了日本实现军事大国的火车头。可以说三菱代表了日本最强大的集团公司，是与日本的兴亡浮沉同舟共济的集团公司。这一点恐怕是不容置疑的。
日本杂志《总裁》1990年曾编过一期三菱集团专辑。当时曾向三菱集团的成员提出过“你心目中三菱集团的形象是什么”的问题，其中有几个答案非常引人注目：“它是个不惜自己亏损而执行国家计划的集团公司。”
“它是个放弃自己的利益拒绝承担有损于国家和社会的项目的集团公司。”
该集团的三菱重工业，是集团内知名度仅次于商事的大公司，是个拥有以造船、工业机械、飞机零部件、尖端技术材料等高技术为基础的最新工艺的世界级企业。特别是其航空部门的复合材料，属于连美国国防部都垂涎三尺的尖端技术。就是这个三菱重工业公司向自卫队提供了其装备的25%连带着其爱国精神……
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