“记得是去年的秋天，7点50分左右我和往常一样地到了办公室。这时我的秘书一边打招呼，一边十分着急地跑过来，说有件事向我报告。他说一个新来不久的职员想要见我，已经等半个小时了，几次劝他回去也不听。我问秘书他没说有什么事么？秘书说，他非要见了总经理才能说。我当总经理10多年了，遇到这样的事还是第一次，我也很纳闷。于是，我见了那个新来的职员，他说，……”
事情是这样的。那个新来的职员，从小就憧憬国内最大的家电企业——金星社。后来他以优异的成绩毕业于汉城的一所著名大学，毫不犹豫地选择了金星社。然而，他成了金星社的成员之后，这个公司给他的第一印象却令他失望。那正是1989年，由于劳资纠纷，企业在同行业中第一位的地位也受到了后起企业的威胁。经营者们为了保住自己，千方百计逃避责任，职工们亦被失败的意识所笼罩，沉浸在灰心丧气之中。
有一天，他接到参加夜间民防训练的通知，一看表，离集合还有一段时间，可以见缝插针找个地方垫垫肚子。于是，他走进一家逢车摊，进去一看，公司的几个科长、科长级干部边吃边急诊着什么。
起初，这位新来的职员想：“你们能有什么招儿，金星社走到今天这样一个地步，你们也有责任。但仔细一听，他们谈论着完全意料之外的问题。他们对公司的未来不无忧虑地说：“我们的总经理热心于改革，想对公司进行根本性的革新。但是，在我们这些管理人员看来，再明白不过的问题，却没有一个向总经理汇报。”
那个新来的职员，听到这里，如同遇到了志同道合的同志，心里高兴极了。然而他又想：“如果只在下面议论、担心，何时能解决问题呢？”
那个新来的职员想，总经理也是新上任的，金星社是个两万多职工的大公司，总经理以饱满的热情投身改革，但他通过以部门经理为核心的有限的几个人了解问题，并以此为基础促进改革，有可能抓不住真正问题，找不到正确的解决方案。那个新来的职员断定，如果公司总经理愿意倾听这些年轻管理人员的忠言，并在经营实践中付诸实现，那么我们公司的前途就会很光明。于是，他决心扮演一次“系铃者”的角色。
这样，他就不管三七二十一，前来要求同总经理单独面谈。在面谈中，新来的那位职员，不仅大胆阐明了自己的观点，又向总经理提出建议：除了听取部门经理们的汇报还要倾听管理人员以及一般职工的意见。
金星社总经理深受感动，当机立断，决定成立以各科长直接选举的各部门部长为中心的JB（Junior Board：青年委员会）。并下达指示，这个委员会讨论的内容，要直接向总经理汇报；JB的委员长，必须列席部门经理会议。
我们需要那位新来的职员所表现出来的热情和勇气，如果职员的水平低，可以培养提高，还可以互相支援，逐步提高。但是，热情和勇气这个东西，却无法教会，也不能支援。只要有热情，哪怕他愤愤不平、满腹牢骚，哪怕他酩酊大醉、出言不逊，我也将毫不犹豫地把我们的未来交给他们。如果给他们提供一个建设性地发挥热情的场合，因势利导，他们将勇气倍增，热血沸腾。这种勇气和热情，将同发展公司和自我实现的能量融为一体，燃起熊熊烈火。
当时我想：“再有一百个，不，十个这样的职工，那该多好呀！”
此后没有多久很快领悟到，我的这个夙愿，并非渺无希望，而是完全可能的，听取金星社总经理的汇报没过几周，就得到人工智能洗衣机开发成功的报告。我预感到，它将成为金星社实现新的飞跃的一个起爆点。于是，立即叫负责开发计划的赵技正（现在任技监），听取了攻关的经过。他再三说“这不是我一个人的成绩”，他接着说：
“开始时，为了流动管理，决定从产品的生产到顾客的全部过程中，从每一个环节，如设计、制造、产品计划、采购、质量管理、式样设计等部门中，各抽调一个人参加这项工作。结果，许多管理人员选送的不是自己部门的优秀职员，而是一些所谓的‘老大难’人物。起初我很担心，我带着这些人能不能干出成绩来？于是，我的第一个任务就是动员他们的积极性。
实际上，这些人都是个性很强，说话不讲面子，直来直去的人。他们往往会得罪上司，同周围的人也合不来。日子一长，在别人眼里成了异端分子，有时干得积极、真诚，但却得不到别人的承认，终于走上了自暴自弃的道路。这些人经常牢骚满腹，但究其根源，多数人却出自对工作的一种热情。
我首先把任务交代清楚，然后把所需经费的使用权及其他一切权力交给他们，在整个工作过程中不进行任何干涉，直到完成任务。
最先表现出的就是纪律松散现象。有时为了攻破一个课题几天几夜不睡觉，有时却在办公室整天打呼噜、睡大觉。有时说是要打样件，到外地厂子几天不回来。我对这些现象表现了极大的耐心。有时遇到难题找上门来，我真心实意地同他们一起研究，帮助他们解决问题。到了约定时间，验收工作时我发现，起初我的担心完全是多余的。他们每一个人都为了完成自己的任务绞尽脑汁，付出了心血，拿出了许多别出心裁的崭新的构想。我尽情地表扬了他们，而且根据完成的情况逐步提高了课题的难度，并继续保持这种自由的氛围。
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