不管怎样，每当这时我都毫不犹豫地回答：“因为处事合理。”
确实是这样。要和气嘛，是一家人嘛，又不是外人，咱们应好好干嘛。在这种思想的支配下，只订立君子协定，结果出现了不守信用，甚至故意违约的现象，又碍着情面互相包庇，这样是不行的。这是一种含含糊糊的家庭主义或温情主义。事先要经过充分地协商，定下原则后，大家都要尽最大努力去捍卫这个原则，最后根据各自努力的结果，进行合理的分配。
原则必须是严格的，为了捍卫原则，宁肯放弃事业，它又是做各项决议的法则。这样的原则才是保持和气的支柱。这种人和的前提是：尊重已商定的原则，尽最大努力去捍卫这个原则的严肃的责任感。然而，这种人和的传统精神，随着公司规模的扩大而淡薄起来，逐渐被人忽视，最后变成为一句空洞的口号，责任在包括我自己在内的大多数经营者身上。
创业初期，公司规模不大，几个知心者凑在一起，互相可以信赖，大家都尽力尽责，真正以“人和”精神为基础，精诚团结。那时形成的人与人之间互相信赖、注重友情的风气，一直继承下来，始终成为我们加强团结的强大力量。
在这样一个背景下，今日的大多数经营者同公司一起成长，经过管理者、部门经理、总经理等重要岗位才到今天。那个时候，大家互相都很熟悉，心是相通的，工作的范围也不大，都能深入实际，身临现场指挥生产。
但是，现在的情况不同了，公司的规模如此之大，一个经营者想要全面地管起来，几乎是不可能的。必须让组织活起来，让组织来做事。然而，现在的经营者还象过去一样，每事都要管，事事都想知道，结果心有余而力不足，只好以对一部分人或一部分现场的印象去判断整体，成了一种惯例。按这种惯例行事，至少有两个弊病：
第一，公司选拔人才不考虑工作特点，用统一的框框去套。
经营者要想事事都管，必定要欣赏和抬举安分守己、听众指挥的人，而这种评价标准，在大多数情况下则属于经营者的主观。因此，创业初那种经过严肃的协议所贯彻下来的、真正的“人和”精神，已销声匿迹，广大职工只能根据由上司选定的少数几个人来判断公司的人事原则了。
到头来，掌握着人事权和决策权的经营者，根据其个人的主观作风主宰公司的人事问题。由于这种组织风气，创业初期的那种严肃的标准已经变得模糊不清，只留下了某些享受优待的制度，而这些优惠和宽待如今被误认为是“人和”精神的全部。
第二，有些经营者仍然习惯于老一套，在自己的组织范围内事事都要直接管起来。他们把根据自己某种主观标准行事的经营方法，当作“传家之宝”来炫耀。“为顾客创造价值”是企业存在的目的，然而，只有通过企业的组织和经营才能实现这个目的。组织是由人组成的，所以，对待人的思想方法，就是组织经营者最基本的价值观。
迄今为止，多数经营者希望自己的手下人，如同军事组织一样一丝不苟地执行自己指示，认为只有这样才能取得成功。他们不管手下人员的自我实现，把自己的手下人看作是一种使之达到目的手段——纯粹的工作人员。把对组织或上司服从与否，当作评价下级人员的重要标准。所以，他们对下级人员的事，全都想知道，对每一步行动都想干涉。
在这样一种价值观的支配下，个人的特长或爱好几乎都被抹杀，只根据公司的需要把人一会儿送到工厂，一会儿派往国外。如果本人稍有不服，立即打上不服从组织分配、不可重用的烙印，这样的情况时有发生。
长此以往，工作中的主动性、主人翁精神以及积极性逐渐消逝，也就没有了创造精神和挑战意识。
在这样的经营方式和组织气氛下，难以发挥要求上进、善于挑战的人才的作用，难以形成自主经营的企业文化，更难以培养能够经得起任何激烈竞争的坚韧的竞争力。
尽管对“人和”的错误认识导致了诸如此类的弊端，但我从来没有认为“人和”精神已经过时，反而觉得现在正是进一步发扬它真正价值的时候。何况“人和”精神是乐喜金星的创业思想，它可以说是乐喜金星的象征。
于是，为了彻底根除企业内以“人和”为借口形成的那种根深蒂固的错误风气，我下决心要制定一个进一步发展“人和”精神的新的经营思想。
寄希望于年轻一代
几年前，汝矣岛乐喜金星办公楼周围，一到下班时间，篷车摊（一种简易小吃摊，形状象“大逢车”，故名——译者注）一个接一个，灯光通明，形成了一个名副其实的不夜城，尤其在盛夏之夜，刚刚下班的职工们，三三两两地凑在一起喝烧酒。每当我坐车回家的路上，看到他们边谈边喝的情景，总是想：“他们劳累了一天，是在以酒解乏吧。但是，他们交谈的话题究竟是什么呢？”一次，恰好有了一个机会了解他们谈话的一个侧面。
为了促进经营革新，从1990年初开始，决定不定期地召开各公司总经理联席会议，由各公司总经理汇报革新情况，以便互相交流经验。一个月以后的一次总经理联席会议上，金星公司总经理在汇报的开头讲了这样一件事情：
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