开放前夕，这些企业为制定对策战略曾经绞尽脑汁。然而，他们得出的结论是：无法正面较量。首先在产品的质量和性能上就不是日本企业的对手，而且自己所能够生产的品种也屈指可数。于是，他们决定只有几种主要产品由自己生产，其余就从日本等国进口。然而，这一战略恰如自掘坟墓。
开放伊始，美国企业以大型电冰箱和洗衣机为龙头打进了台湾市场。不过美国企业的气势很快减退，继之而来的是日本产品的大规模登陆。日本厂商们并没谋求急功近利，他们计划周全，按部就班，一步一步实施了浸透市场的战略。
随着日本厂商的登陆，最先受到冲击的是价格体系。日本厂商已在世界各地建立了最优化的生产体系，因而，他们在价格竞争上具有了绝对优势。于是，日本厂商以低价向台湾企业的代售商出售商品，保障了这些代售商比以前高得多的利润。这种廉价攻势，一步一步击溃了台湾的价格秩序。结果，到1990年，彩电的价格下跌到1985年的37%；电冰箱、洗衣机、录像机的价格也下跌到原价的一半左右。
台湾企业的代售商们，为了自己的生存，更加起劲地兜售日本产品；同时出售进口产品和本地产品的双售商店逐步增多；在流通网上，日本厂商已经同台湾企业厂商平起平坐，可以在完全同等的条件下进行竞争了。
难道台湾消费者就没有爱国之心吗？
然而，在物美价廉的外国名牌产品潮水般涌进台湾市场的情况下，只要物美，何必问国籍，这样的消费倾向也就不足为怪了。
在主力产品也逐渐失去市场，收入日益下降的情况下，台湾家电企业不得不逐步扩大出售东芝、夏普等日本产品代售业务；为了分流风险，他们新近操起了汽车出售、证券交易等多种经营战略。然而事与愿违，这反面减弱了企业在家电方面的实力。目前台湾市场的70%都由外国厂商控制，而台湾企业，与其说是生产企业，不如说是进口、出售外国产品的流通企业。
台湾经我们的教训是明白而严峻的。
这种情况难道只限于家电市场吗？只要全面开放的浪潮袭来，任何市场也不能例外。台湾的情况，只不过是一个发展中的经济面临开放之时怎样走向崩溃的例子而已。
迄今为止，不管以什么样的形式，我们已经在世界市场的竞争中经受了考验，主要是因为国内有个牢固的市场基础。但是，正像从台湾（台湾的市场结构与韩国非常类似）的例子中所看到的，一旦开放，将出现与以往截然不同的竞争形式；谁也不能保证我们不重蹈台湾的复数。
如果我们在国内市场也不敢同日本、美国、欧洲的先进企业进行较量，并取得胜利，那么，我们在世界上的任何地方也无法取胜，没有人可以保证包括乐喜金星在内的整个韩国企业的将来。
但是，我并不认为开放本身就是危机。
乐喜金星的最高目标也是成为一个在世界任何市场都能备受爱戴的超级优秀企业，而开放反面会提前迎接挑战之机。问题在于我们能不能面对开放彻底解剖自己并作好充分的准备，作好了，谁胜谁负的问题也就迎刃而解了。
于是，我们接受台湾的前车之鉴，不失时机地采取了万般对策。然而，通过自我解剖所暴露出来的现状又着实使人感到前途非常暗淡。
无人相信的危机
“乐喜金星的服务简直是个问题。长此以往，恐怕难以生存下去。”
“这个公司只图自己方便，看来不想做生意了。”
“景气的时候，对订户不理不睬；不景气了，却一反常态，把产品硬塞给订户，这就是你们的做法。”
1990年3月27日社长联席会的议程里，专设了一项别开生面的特殊议题。
一个月之前，为了迎接21世纪，进行经营革新，曾制定公布过“为顾客创造价值”、“尊重人的经营”这样一个新的经营思想。经营思想应该成为公司所有职工的自觉意识，成为评价实际业务的标准及作出各项决议的准则。然而，事实告诉我们，迄今为止经营思想不过是个镶在镜框里的装饰品，没有成为名副其实的精神上的凝聚点。
于是我想：为了不折不扣地落实新制定的经营思想，必须根除以往的思考方法和行为模式。为此，首先要做的不外是正视自己的现状，进行彻底的反省。
因此，我要求我的下属不仅去访问本公司的职员，而且访问与我集团公司关系密切的顾客和有关单位的职工等共700多人，并对他们进行民意调查，让大家谈谈“乐喜金星需要改进的最迫切的问题是什么？”作为第一步，我听取了顾客和代售点的有关人员的、没有经过过滤的呼声。
起初我还以为，那些有关企业可能基本上对我们抱着友好的看法。然而，有关企业接连不断的呼声，彻底打碎了我的这种信心。
“如果具体管业务的人不在，主管人员也应该能接待。可是他们却在那里看报纸，让人几十分钟地等下去。仅赁职务高一点，就不把来办事的人放在眼里。”
“老实讲，我在局外的时候，对乐喜金星的印象还算不错。可是，近来我想你们公司的问题确实的很大的。”
“说起来是乐喜金星的一家人，可你们对我们的难处却不闻不问，只是你们需要的时候才想起我们。你们根本不顾有关企业的情况，一意孤行，这怎么行？”
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