2.企业方面的主要原因（1）无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理 者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都会影响到部下的工作。
（2）非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚 远。这种qíng形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
（3）不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
（4）人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能xing会更为增高。 在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适xing之下作职务分配。那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造 成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适xing，一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、qíng绪、动机起因、身体条件等，以致 造成了人员安排的错误。
（5）太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒 散起来。
（6）统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——（1）转换配置——所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职 务调到另外一个职务。在这种qíng形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从 业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。如此做，不仅对公司有帮助，同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。
（2）升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力，充满了升迁yù望以及想提高业绩的部下，不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。
（3）降落——对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此，将使降级的人产生抱怨，以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑，极少有人会 如此做。但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务的人，却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回 到以前的职位。如此一来，对本人或对公司都有好处。
（4）处罚——不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。这样一来，不仅不能改善状况，反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话， 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗bào的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力，反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果生产力降低的原因在于部下的偷懒，以处罚恫吓可能会产生效果，如果是其他原 因，那就以矫正为手段比较合理。
如果监督者要求从业员改变态度，而从业员不理不睬的话，那就对他们说，你会采取某种措施，以为今后管理方面的参考。 个人（或者群体）不改态度的话，管理者就得采取某种处置，然而，手段并非只有恫吓一途。一旦被部下看穿你内心深处的话，恫吓式的处罚就无 法产生效果。
（5）正规的处分——多数的公司在关于规定的处分方面，都订有明确的方 针记载于劳务小册子，或者劳动工会的条款里面。这种处分的执行，往往是基于诉苦的处理，即对不公平的申诉下判决。
以正规的处分来说，最轻微者为职员训诫。这一项处罚适用于——在没 有正当理由下不上班，无故离开工作场所，以及初期的怠工等。训诫常使用文字表示，从业员必须弄清楚才行。
更为严厉的手段是停职。这种处分，适于——引发管理上的混乱，违反 安全，以及受过训诫后又重犯的员工。原则上，几乎所有的公司都把停职定 在一个星期以内。
最严重的处罚是解雇。这一项处分，只适用于盗窃、不服从等重大事件， 或者违反其他规律以致时常受到训诫以及停职处分者。
那么，这种规律又具有何种程度的效果呢？对于需要矫正的问题，是不 是在接受过处罚以后，就能够实际的矫正过来呢？关于这一点，目前正引起热烈的争论。根据调查，凡是接受过训诫以及停职处分的从业员，再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员，会屡次重犯相同的错误；另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人，只获得两种 暧昧的结果，那就是——处罚对于某些从业员，以及违反规则者有效，但是对其他的从业员，以及犯其他种错误者，根本就没有什么效果。
（6）心理方面的顾问——一部分的公司，为了援助心理方面有问题的从业 员，计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感qíng方面的问题，只好委任给外面的心理治疗专家，至于公司里面的心理学者，专门负责协助从业员qíng绪障 碍的克服。大多数的公司，并不把自己的心理学者当成职员使用，因为他们认为那样做会侵害从业员的隐私权，而且治疗也并非公司的事业之故。
近来，有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用，但是在事前很难以看出来，往往在就职后才会露出“马脚”，所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。 一条是把他们解雇，另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优秀的从业员只要肯努力，当可摆脱酒jīng或麻药中毒，故把他们送到戒毒中心 或医院更生。
一般从业员以及管理者，为了解决工作方面的问题，可向直属上司或者 人事专员申诉，当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈，可以解决工作方面的问题，并改善两者之间的关系。
处理自己管理区内的人事问题管理者的主要任务之一，就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题 时，管理者必须如同处理jiāo易上的问题一般，用心而仔细的处理，必须利用 组织的分析技术。
其过程大致上可分为三个阶段——（1）认识问题——必须看看：问题在哪儿？它的本来面目是什么？以何种 形态出现？士气是否降低？违规的处分是否异常的多？生产是否降低到标准以下等等。反正，有了问题就要严密的正视它。
小贴士：如果觉得52书库不错，记得收藏网址 https://www.52shuku.vip/ 或推荐给朋友哦~拜托啦 (>.<)
传送门：排行榜单 | 好书推荐 | 戴尔·卡耐基